2010年正是垂直电商火热发展的时刻，受亚马逊收购ZAPPOS影响，国内也刮起了一股垂直鞋类电商风潮，当时最具有知名度的两家是百度前高管创办的乐淘网，以及具有传统行业经验鲁明+互联网创业者李树斌创办的好乐买。

两家公司明争暗斗了1年后，资本寒冬突然降临。乐淘网毕胜在行业最低落的时候抛出了“垂直电商都是骗局”的言论，并在半年后高调转型成为一个原创互联网品牌，走上了和平台截然不同的一条道路。这期间好乐买也陷入沉默。

究竟垂直鞋类B2C这个生意能不能做？听听好乐买CEO李树斌如何说。

算一笔账

为什么毕胜说垂直电商是骗局？他给的一组成本是：单向物流10%+仓储10%+反向物流3%+客服1%+技术4%+管理人员10%+市场推广10%+代收手续费2%+包装1%=50%左右，而电商行业能超过50%的毛利品类非常少，价格战下毛利只有10%，40%的亏损如何能是一个生意？

虽然李树斌并不愿意直接评论过去的竞争对手，也无法给出好乐买的精确数字，但他还是以整个行业的“正常平均水平”来举例子。

1、单向物流(发货成本，包括客户拒收的成本)：5%以内。现在同城快递只要几元钱，外地建了很多仓库就是为了就近发货，如果按照客单价300元来计算，这个单向物流成本不会超过15元(这已经是个很高的数字了)，也就是不到5%。

2、仓储(租金、人员、水电各方面费用)：3%。以北京举例，仓库基本是1万平米，如果一个仓库一天是0.8元一平米，一万平米是8000元，可以放50万双鞋，再差的效率也可以发4000单(这还是最低的效率)，发4000个订单需要60人，每人按照高工资+绩效每月4000元计算，一天人员成本是8000元，再加上乱七八糟的额外成本8000元(如管理、水电等)，仓储一天的费用就是24000元，按照4000单计算，每单的成本是6元钱，再加上点其他可能的费用算8元(这个数字已经偏高)，按照客单价300元来计算，成本也不到3%。

3、反向物流：远低于3%。反向物流费物流公司是能打折的，会允许多少免费退给，有一小部分是免费，超过一定量就会再收一部分钱，但这部分费用比单向物流的5%还要便宜，并且不可能有那么多退货的，好乐买退货率只有百分之十几，所以反向物流费用远低于3%。

4、客服：1%

5、技术+管理人员：不超过5%。

6、市场推广：6%左右。确实电商最疯狂的时候，大家的市场费用都超过10%，大部分电商公司今年市场费用也没有10%，不能拿最疯狂的阶段的数字去比较。

7、代收手续费：不到1%。代收手续费包括两种，一种是COD(货到付款)代收，快递公司帮忙收钱，常规费用是1%。现在也有很多用户是在线支付，在线支付是手续费是千分之三至千分之五，如果COD和在线支付各站一半，平均下来绝对是百分之零点几的费用。

8、包装：1%。好乐买一个箱子可能是2元钱，还有塑料袋、封箱贴，总共算3元钱，按照客单价300元来计算就是1%。

总成本：正常运营的电商公司成本是25%左右，这方面可以参看唯品会最新的财报(生意模式都差不多)，21.8%的毛利只亏4.28%，想盈利并不难。

鞋类B2C毛利率：不同的鞋、男鞋女鞋运动鞋不一样，如果产品很标准化毛利会低一些，去年平均水平能够达到30%，但确实疯狂价格战下毛利率只有10%。但不能两边都走极端，说了一个极端的运营成本，又说一个极端的毛利水平，这样比较久没法做了。电商行业如果没有20%以上毛利很难做，如果毛利在20%一下大家都不太会做。

李树斌口述：垂直B2C最难的三件事

第一，如何估算销量、做出一个特别准确的订货模型。

由于好乐买是采买制，需要先买货存在库房，这些货物会有折旧，价值会减损，因此对于我们来说最大的挑战就是订货模型。

但也不一定品牌商降价B2C就一定要降价，比如好乐买60%用户是在二三线城市，平时根本买不到，正是因为存在信息流差异，所以不一定跟着北京的节奏降价。

但做采销模式必须为跌价准备做好心理预期。假设一年销售额只有15亿元，但你非要采购50亿元的货，肯定押着卖不掉，但采购12亿元肯定能卖掉。如果你乱订货，对未来销量估计的偏差特别大会很麻烦。所以我们宁可丢失掉一季度的销售机会，也不多产生一季度库存。

第二，如何降低交付成本。如果订货合适，毛利率有保证，交付成本降低，节省的钱都是纯利。

现在我们最大的成本依然是交付成本，就是包含仓储、物流、客服等跟订单相关的费用，这里面短期内不会特别明显降低，长期可以通过一些技术降低。虽然不能细化到什么程度，但我认为大部分公司基本上应该会占到10%-15%，客单价高的话占比就低，因为送一双300元的鞋和送一双600元的鞋交付成本几乎一样，交付成本在10%-15%比较合理，超过15%就太高了。

交付成本一旦降低，会节省大量的钱，因为交付成本跟订单相关，如果一个月发30万个订单，交付成本降低1元钱，就能节省30万。

交付成本降低跟销量没关系，交付成本只是客服、物流、配送的钱。为什么大家要建分仓，如果一双鞋从北京发往北京需要6、7块钱就可以，可从广州发往北京需要13、14块钱，成本就高了一倍，所以我们尽可能让当地仓发当地仓的货，尽可能就近发货。当然建仓也有成本，我们会根据当地的体量来考虑，从长远看还是能降低成本。

如何判断哪些货品发往哪些仓库？我们有专门的商业智能部门，他们考虑的因素有，一个仓库覆盖区的增长情况，覆盖区的温度情况。比如一双秋天的鞋鞋售卖周期在广州很长，但是在北京只有2、3个月。如果按照8月份的销量去分就会分错，如果调错很多成本都会跟着增加。这说起来很简单，其实很难。

如何能够让退货率降低？我们商业智能部门也在做一套尺码系统，把所有的鞋量了一遍，算脚长、脚宽、脚围，算出一个推荐算法，只要穿一双鞋合适，能推算其他鞋的尺码，解决不同品牌尺码偏大偏小的问题。我们推算出来的运动鞋准确率可以到95%。

比如我们最近会考虑上一套语音检货系统，会让效率提升70%。以前可能需要10个人检货，现在只需要5-6个人检货就可以了。我们还想上一套自动包装系统，现在我们包装都是先打单子再包装，全部都是人工，还计算不了重量，如果有了这套系统，全是自动的。

系统的好处是什么？比如促销时候，销量是之前的两倍，但是人员没有办法那么快，要加班加点付加班费，效率还不够高，但是系统去做很快，而且24小时不停歇。上这个系统的成本并不低，但从未来二三年看，节省远远大于支付人工的成本。

假设你有200个仓库人员，一个人一个月是3、4千块钱，一年可能是4万块钱，200个人一年是800万，三年是2400万，假设上这套系统，也就大概6、7百万元，三年摊销肯定是挣钱的，而系统可以用很长时间。

第三，如何提高无形的效率。这部分不光是交付成本方面，还有公司内部的效率，包括技术能力是否够强等。比如我们现在的调价系统，过去很长一段时间都是人工操作，大量买手除了买货之外还得看价格，看是需要降价还是提价。这部分我们已经开始部分系统化，但我希望全部系统化。

最晚今年应该全部都实现自动化，我们现在已经有部分商品不需要再人工看，当然这会涉及到一些裁员，但不能因为提高了效率，还需要那么多人，难道说我上了设备也需要养着这些人吗？因为提高效率裁员，结果外界说好乐买不行了，这样搞得大家就没法干了。

为什么能赚钱？

第一，整个毛利率其实没有大家想的那么差，之前同行业的公司说的毛利显然太低了，都卖鞋，有人能做到20%毛利，有人做到10%毛利，跟采购的水平有关系，跟体量有关系，不能说一个公司10%的毛利，它代表整个行业。