(口碑家电网-2012-7-20)   昨晚看了几封读者来信，普遍反映近期专栏文章存在两个问题，一是把多元化企业批个臭死，二是嘲讽它们打出“卖服务”的旗号 – 往往卖服务的也就是多元化的企业。人家质疑说，你们跟3M合作了二十多年，它是全世界最成功的多元化企业，而IBM出售PC业务后也成了卖服务的企业，你敢说这两家是定律的例外吗？

但是“定律没有例外”，IBM的盈利方式和3M的多元化战略是商学院扎堆研究的课题，专门分析它俩的模式大概需要十几万字。接下来的几篇文章，先来简单说明一下为什么中国企业采用人家的模式行不通。

IBM用卖保险的思路做服务

“卖服务”这个概念最早也是IBM提出来的，今天算被后起之秀的Google做到了极致，只不过Google版的“卖服务”又是从雅虎版卖服务的变体改造，继承过来的。SAAS在今天已经非常普及，但能靠它赚大钱的企业很少，能凭“卖服务”这条思路做活一个行业并成为主导者的更是凤毛麟角。我们的企业善于模仿，美国国会公开宣称，“中国企业的山寨能力是对美国的最大威胁”，惠普就是被中国制造做死的，思科也因臭名昭著的“中国制造效应”陷入与华为的苦战（市占率华为差很多，但增长率早就超过了思科）。但我们的模仿只限于那些有型的产品，和目的明确的技术，而对经济理论和商业模式之移植，严重适应不良。

IBM的卖技术是之盈利模式的表象，其实质反倒跟商业银行，奢侈品，保险的模式很像，它的软件和服务之所以做的有声有色，是因为这家百年老店长期建立起来的硬件，标准，和信用的优势。同样被我们中国学了去，却又学得不太像的概念 - “系统解决方案”，也是IBM的发明创造，也可以说，这是这家企业的创业基因，硬件和软件服务只是具体的实施手段，它溢价的部分，是以其巨大的品牌价值为系统解决方案所需要之长期服务的信用担保，这与保险业的本质几无二致。

除非能单挑整个行业的企业，就不要梦想赚服务的钱了

之所以IBM能凭这套模式获得成功，是因为它最初就是做服务的企业，只不过它的多数服务要靠顶级的软硬件水平来实现，这也能解释为什么它做PC就不行，因为市场不能要求这家服务型企业为了增加利润专门去搞硬件，这一方面可以证明IBM确实是百分之百的服务企业，另一方面也说明硬件厂商的利润率实在太低了，做惯高端的IBM对下游业务提不起兴趣，这颗“毒丸”后来被联想吞了下去，它同时又在战略上拒绝向上游转型，所以除非联想改制，它只好一直停留在IBM不屑一顾的产业下游。如果联想竟敢也提出“卖服务”的口号，就不但一般消费者不会买账，它也会被真正发服务财的企业嘲笑为“外行”。

很明显，如果IBM也做家电它就没法卖服务了，最常见的家电产品如电视，空调，洗衣机，它们根本就没有理由在商家承诺的保质期里需要任何“服务”，连运输和安装也可以外包给小公司，从出货到报废，我们都不希望再和厂家打交道了，所以如果你敢靠“卖服务”赚钱，就证明你的质量有问题，而且不仅是质量有问题，我们还会怀疑商家故意用残次品额外赚取维修费，有些厂家规定即便没有故障也要收取“上门费”。平心而论，还有谁会相信，中国家电企业可以靠服务赚钱呢？他们赚到的钱也没有一毛是合法的。

我们的企业专门学人家外国大企业的皮毛本事，IBM说卖服务，我们也跟着卖服务，但如上述所言，IBM绝对不能成为“卖服务”合法性的佐证，尽管这个口号的确是它提出来的。在以后的专栏文章中，我还会系统分析IBM对中国企业有意无意施加的种种不良影响。【C.C】