最近在思考一个问题，未来国美怎么做。

　　今年四五月份时，国美在规划推进线上线下同价的战略，我们思考的核心都是围绕消费者的需求而来，消费者第一的需求就是价格。如果线上价格比线下低的话，那消费者凭什么到国美线下店来?低价的促销是长期的，让线上线下同价成为不同渠道消费者选择国美的一个理由。

　　实际上京东发微博降价之前，我们就制定了线上线下同价的方案，为什么到了当天10点才说出这个话?我们原来不想打这个价格战，是计划推出线上线下同价。而京东首先发声了，并且指名道姓地说出了国美，说了价格会比国美低10%，三年京东不盈利，这种具有对同行挑衅的言语，让我们不得不回应，否则消费者会被误导。于是，我们决定在这个时点上回应，按照我们的计划推进，但对原规划方案仅做出了一些微调。

　　当价格战打起来的时候，国美让大家感觉到好像很傻，只有我们价格最低，货源最充足。实际上是我们两个月充分地准备，是按照原来既定的策略和方针。就在电商大混战的前一天，我们在会议室里刚刚讨论过线上线下的推进方案。

　　消费者可以看到，价格战的当天，我们就推出了线上线下同价的广告，如果临时准备根本来不及，就连印刷都要3天的时间，而且我们还要做报纸广告、户外广告、店面宣传与布置，如果不是提前准备好，根本就来不及。

　　实际上，从销售结果来看，这次电商大战的效果不错，你看到实体店在8月17-19日，这三天的人流量比平时翻了4倍。

　　线上线下同价

　　为什么国美要实行多渠道策略?

　　无论日本还是美国，相对成熟的市场，线下零售业实体店仍然占总量的80%左右，而线上销售渠道作为差异化需求的补充，约占市场份额的20%。美国最大的家电连锁企业百思买其实体店的销售规模占整体销售规模的95%，其线上电商仅占5%。更多的消费者还是愿意享受在实体店购物过程中的体验，有的时候上街买东西是没有什么目的的，网上满足不了这种乐趣。

　　地面店作为消费者选购电器的主流渠道是长期的，未来一定是我们能看得到的。只有线上线下都做强的零售企业才是最有价值的企业，多渠道才能满足不同消费者的需求，这是我们长期坚持的战略。

　　关键是企业如何支持这个长期的策略?

　　我们近一年来一直在做线上线下共享的平台：采购平台、信息平台、售后服务、ERP以及人力资源的共享。这些平台同时支持1700多家门店和2个电子商务网站的运营。

　　价格战以后，一淘公布国美的网站流量增长最多，一个是准备得好，第二是共享平台发挥了作用。

　　国美网站更直接面对客户端，给客户更好的低价格、高质量商品，诸多的电商后台工作是与集团共享完成的。我们ERP的成本投入几个亿，这不是仅有线上电商的企业所能承担的投入与成本。还有一个很关键的因素就是物流系统建设，今天不管有多少资金，物流平台的建设都需要长时间的积累。

　　国美20多年建立了300多个物流基地，构成了全国的物流网络，专业的物流公司支持这个物流网络，规模在这里。

　　此外，在采购成本上，无论如何突破1000亿元的销售规模，让大家公认你的采购成本比规模仅有百亿的电商企业平均成本低3%~5%，这就是规模带来的采购成本优势。

　　电商目前仅是起始阶段，更是个大混战的时代，谁能最后留下来还不一定，但是买东西的消费者一定会留下来。今天我们还在为几年前破产的家电制造企业买单。在未来是否可持续还不确定的网站下单，如果这家企业不在了，消费者权益去找谁维护呢?

　　市场的变化最难预测。良性竞争有利于优胜劣汰，有利于提升服务及经营管理水平，因此渠道和制造商都会出现被淘汰的局面。早在上世纪90年代，家电制造企业大打价格战的时候，我们就体会到了中国家电制造企业品牌整合带来的影响，整合以后缺乏核心竞争力的品牌没有了，我们至今还在履行当时某些家电品牌8年保修的承诺，还要提供售后平台的保障。

　　电商成本不低

　　从目前来看，电商业务模式存在高成本、低利润、亏损的缺陷，事实上，线下实体店成本结构比电子商务还要低。因为电子商务采购成本比线下高，售后平台的共享，也为今后提供了保障。

　　怎么有可能实现线上线下同价呢?无论是线上还是线下，大家都在11%~13%左右的运营成本，从成本结构分析，一般电子商务网站，物流成本占5%~6%，地面店物流成本占比不到1%，国美长期积累了店面的销售能力，物流成本支撑1000亿的销售规模，成本不到1%。

　　一般认为“线上一定便宜”主要是基于一些看得见、想得到的成本因素，譬如线下门店需要门面租金、门店管理维护，以及众多销售人员的开支，而这些在线上渠道基本没有。

　　而你把各项成本摊开以后，会发现，物流和采购成本，线上都比线下大得多。

　　采购上，在零售业，规模决定采购价格的高低。以国美、苏宁为代表的线下实体店每年家电采购规模千亿元以上，而京东也只有200亿左右的规模，采购规模决定了线下实体店的采购成本平均低于电商4%。而随着采购的规模化推进，这个数字还会上升。

　　经对电商广告成本进行测算，目前电商的广告和流量的成本约为4%，而线下实体店的广告营销成本约为1.5%，线下实体店广告营销成本比电商低2.5%。

　　线上人工成本为4.5%，线下的人工成本约为3.5%，线下实体店比线上低1%。

　　以京东为代表的纯电商，更多的是采用第三方物流配送资源，物流成本约为6%;而以国美为代表的线下实体店在全国拥有自有物流配送基地，物流配送成本平均约为0.6%，线下实体店物流成本比电商低5.4%。

　　此外，企业运作就要有固定成本投入，从经济学原理上讲，一定范围内业务规模越大边际成本就越低。由于电商规模相对小很多，所以单件商品的摊销成本也要高于线下渠道。

　　线上技术和管理费用率约为2.5%，而线下渠道由于与供应商有更深层次的合作，线下渠道适销对路的产品普遍要多于线上，这些可迅速扩大销售规模的商品能有效提高零售企业的资金周转率、降低仓储、物流等成本。

　　从以上比较可以看出，线上成本低是一个误区。其实，根据国美、苏宁多年公开的上市业绩报告显示，其平均综合毛利在18%左右，经营费用率(成本)在13%左右，净利润率在4%左右;目前电商的平均综合毛利在7%左右，经营费用率(成本)在17%左右，净利润率在-8%左右，所以电商的经营成本高于线下的经营成本，导致长期的亏损。

　　线上比价 线下下单是方向

　　未来的消费模式应该扬长避短，“线上比价，线下下单”将是长期趋势。

　　既然线上很难取代线下，而且线上和线下具有自己独特的优势，当线下和线上相结合，实现信息、采购、物流、配送、仓储、体验和供应链合作等资源共享时，将成为最有价值、最具竞争力的零售企业发展模式。

　　消费模式最终会影响行业的发展。随着个性化消费需求的增长，线上购买模式已成为一种不可逆转的消费潮流。同时，线下平台也具备线上不具有的消费者零距离体验优势、导购的信息支持优势、用户省心和售后服务的优势。

　　在零售业领域，无论线上还是线下，未来可持续发展的零售企业一定是坚守诚信、倡导诚信，通过理性、公平竞争提升企业自身经营与管理能力，真正促进行业健康发展的企业。这也是国美近日发出“维护市场秩序，促进行业健康发展”倡议书的初衷，公开呼吁抵制同行间相互诋毁、相互拆台的不理智竞争行为。

　　国美的愿景是成为受尊敬的家电零售企业，“双线同价”是目前正在推进的策略。未来库巴网将发展综合品类，而国美商城则更趋近于和线下实体店同步，侧重于家电业务。目前，国美门店超过70%的产品价格低于京东商城，同时，其他产品也实施随时调价的灵活政策。国美电器承诺，国美门店价格将持续低于京东商城。