最近我们走访了美的生活家电事业部，我们的探营和人物访谈刊出后收到了不少网友来信和留言，社区里分成两派，一类是以口碑达人为代表的专业级消费者，他们关注的重点是美的如何适应新的商业模式，各事业部之间如何协调，如何进行复杂的整合营销与预算提案；另一类是对具体家电产品和定价感兴趣的普通消费者，他们想知道美的转轨在销售末端究竟意味着什么，它进而如何协调与渠道和用户之间的关系。带着这些或专业，或感性的提问，我们与美的事业部的相关负责人，以及一线员工进行了开放而深入的交流。

分公司失去决策权

我们已经在口碑探营和口碑人物两个栏目里论证了美的对新模式适应良好，几乎完成了“无损转型”，它表明美的产品的竞争力没有被削弱，经销商也普遍看好美的品牌的长期回报前景，而将之视作安全的投资。我们的报道赢得了网友们的一致好评，但也要求我们“别净挑好的说”，毕竟没有哪个企业，哪种模式尽善尽美，它要时不时地闪现出几点杂音，从而使规模和利润，厂家与渠道自始至终趋向于非对称的，动态的均衡，为企业迎接下一次战略转折点打下牢固的根基。

公平讲，虽然事后证明美的转型是成功的，但在决策之初管理层承担着不小的风险，国内学者当时普遍认为此番改制“利弊参半”。它的改动太大了，引发了两个关键性变革，一是总计使三万名员工流入社会，当然很大一部分是对之前“乐观扩张主义”的修正。二是基本上剥夺了分公司的权限，使之从工贸下降为执行机构，它也不享有就生产与营销向总部提案的权利。

国内的管理学家多数将事业部体制下的分公司定义为“统筹事业部集群的再决策机构”，比如微软和高盛的大区主管，比如GE或GM董事会下属运营委员会的执行副总裁。我们的企业倒用不着再建立一个独立财务委员会来批准预算那么复杂，但事业部之间关联产品的捆绑销售，促销，宣传乃至设计生产，还是应该有整体的战略布局，海尔工贸权力之大自不待言，格力分公司也握有营销和捆绑销售的自决权，这两家企业辖下部门的灵活性是美的分公司望尘莫及的，尽管它们的运营成本美的也一样望尘莫及（笑）。

是否将受制于渠道？

我个人给出的答案是在短期不会，在长期还要看资本收益率，品牌价值，产品竞争力的综合指标。美的方面坦言“如今的热点促销也难变出花样”，但事实上我们都很清楚，一家企业所能采用和借鉴的促销与宣传手段，是要受到企业体制和商业模式制约的。比如洋河集团赖以成名的“盘中盘”模式，或者加多宝集团和微软帝国的定点推销，人海战术在美的就不能奏效。美的分公司既不能策划这些活动，更无权雇佣销售人员去写字楼，大企业里推销小家电产品，尽管美的的解释是“小家电个性定制和推销的成本过高，我们还是更依赖传统渠道”，但没有投入当然没有产出，因分公司决策权过小而错失的销售机会不免令人遗憾。

放弃自有渠道，就要将赌注下在卖场和电商方面，前者过于强势，后者充满变数。郭总也承认，卖场搞促销我们也得跟进，表面上看似乎是被“挟持”了，但往更深层次想，下注卖场这一渠道深度整合的行为近似于合资联营，是卖场统一向消费者负责，出了问题消费者一定找卖场扯皮，苏宁国美将厂店结合成一个虚拟品牌，因此无论厂家有多强的议价权，它都不可能凌驾于这套体制之上，因此就要做好偶尔用利润换规模的准备，因为无论消费者售后服务找谁扯皮，美的都决不能允许消费者为双方的渠道整合买单。【C.C】