服务台早已超过承重负荷

我们见到很多顾客等着在服务台刷卡，多数是要求退换货的，证明出货量巨大，有位大娘向我们抱怨，她等换货已经等了三个多钟头还没轮到，不知道这种从一开门就挤进来扫货的人总共有多少？

混乱的根源是人手不足

我们从随后的访谈得知，超级店并没有采用，或者没有大规模采用选拔抽调制度来补充人员，店面是从原来的联想桥店直接升级过来的，人员没有更换。考虑到开业爆满，货补得够多，保安貌似也增加了，但忽视了导购，结算和服务环节。苏宁其实可以借鉴一下微软的方法，它们在大型区域性促销活动时，都会从职业介绍所签临时工充实服务队伍。超级店的日常业务有这些人就够了，但只要良货率达不到百分之百，它就会在促销活动中对部分顾客造成困扰。  

美中不足：店内尚未搭建数字神经网络

这张图略显模糊，亮点是销售人员手上那张纸，你绝对猜不出是啥，我估计苏宁的股东和债券认购方也猜不出，它是产品价目表！超级店的一个主要卖点是数字产品，包括相机，厨卫，甚至连咖啡机都是数字化的，结果最为关键的结算系统却没能实现数字化，所以债券认购时承诺的个人定制推送也就无从谈起了。我也听说北京和上海的超级店在规格上有差别，上海店我们还没来得及探访，不知道销售人员是否实现了人手一台Pad或Note，这在技术上很容易实现，从管理咨询的角度，它本来与整套商业模式设计就该是同一个案子。

 地址录入也是扯皮的重点区域

个性定制推送在这个环节还没来得及实现，比如我在别家苏宁店买过产品，我的购物记录就应该能被全市所有店面调用，于是当我在超级店刷卡时，系统终端机上将自动显示出我的收货地址和结算银行，从而实现选购，付款，送货一条龙服务，而不必像开业那天，大量顾客等着录入自家地址，相互推搡，偶尔与服务人员发生争吵。

 购物体验与出货量达到均衡是大学问

很遗憾苏宁超级店尚未达到新的均衡点，新模式刚刚开启，消费者也会谅解，毕竟“体验”喊了这些年，还是只有苏宁有资本，有胆量将它变为现实。体验店意在营造一种舒适，休闲，个性化的购物环境，但这与追求高客流量的矛盾很难化解。定制可以，但只要是制造零售业就只能以大规模实现盈利。按摩椅没卖出几台，却给缓慢移动的人流提供了休息的场所。

 差异化零售 

超级店的根本转变，一是体验式购物，二就是差异化零售，店家向我们推荐了几种有特色的产品。黄金销售在学术界的争议还是比较大的，首先，它怎么在种类和价格上和菜百那样的店竞争（菜百既是店，又是市场，它根本不可能被零售店扳倒）？其次，来苏宁的顾客一定是为买家电，他们有多高的几率把黄金珠宝也“顺便”买走？我们看了一下价格，不比彩电冰箱电脑便宜，苏宁会不会高估了老顾客的购买力，或对新顾客的“激情消费”信心过强？  

 虚拟产品的实体化

现在普遍采用的方法是在电商主页上销售彩票之类的虚拟产品，但数据显示，电商在家电出货量中只占很小的份额。在实体店销售虚拟产品主要起到推广的作用，因为彩票每周都发，但消费者不是每周都购买家电，与电商出货不同，你不能指望超级店成为彩票的主要销售渠道。

 厨电产品尤其适合捆绑销售

如果说行家们对于家电搭伙卖黄金还心有疑虑，那么厨电产品毫无疑问对苏宁超级店模式适应最良，具有类似效果的还有文具产品。一般零售原则是，搭配销售的产品一定要比主打产品的流通量大得多，况且厨电还属于家电的关联产品，它理当成为未来一年内的主要销量观测对象。

 终于搞成以旧换新了！

巧得很，来之前我们刚和某家电品牌的负责人谈过以旧换新，但人家也是有心无力，理由是在卖场搞以旧换新太贵，所以在超级店见到这项业务让我们非常吃惊，尤其对于那些没有自有渠道，完全依靠卖场的厂，回馈老用户务必以旧换新，厂家要有牺牲利润的勇气，同时还要说服卖场减免费用，这些损失一定可以通过对于客户忠诚度的提升得以弥补。  

 平均1名导购为15位顾客提供服务

导购员比服务台的同事更忙碌，看到这种场面，我们也就明白为什么他们没有配备Pad或Note了，本意是要提高推送效率，但这么多人等在后面，促销效率是提高了，但购物速度又降下来了，这对于那些“不用你推销我也一样要买”的熟客就显得不太公平了，苏宁应该尽快与咨询公司研究这个问题。  

 这有点儿像娱乐中心的体验

还是基于搭配销售的产品流通量应远高于主打产品的零售原则，在超级店里搞餐饮就如同在麦当劳里卖玩具，都是绝佳的创新思路，而且都一定会成功。

 与苏宁工作人员相谈甚欢

探营稿的第二部分说了超级店的一点儿美中不足，希望他们不会介意，因为没有哪一家企业是完美的。我们提出的改进方向也都不是吹毛求疵或异想天开，而是大多明白地写在标书里，苏宁超级店要成为的就是我们所期望的那种形态，它众望所归。日后当我们回顾往昔，将会承认苏宁超级店模式是中国家电零售业的历史大事件。