美的电器的“停牌”到目前为止仍未解除，而内部体制改革动作频繁，各界纷纷猜测这是在为整体上市铺路。然而根据我们对这家企业的了解，整体上市，人事变动和组织结构调整，都是在纠正它以前那些在外人看来“显而易见”的错误，而这些错误在何享健掌权时，下面的经理和主管们是没法提的，因为美的自己培养的经理都是最适应旧制度的人，而外聘经理则严重缺乏刚进公司就背弃传统的勇气和权限。

失败体制催生出的改革也一定会失败

美的改制5年，如今又重回正轨，正是职业经理人制度与家族制企业适应不良的体现。一家企业的体制如果仅取决于某位高管个人的偏好，比如他突然羡慕起格力模式，然后就产生出“要与时俱进地全面废除美的模式”的冲动，他同时也动了下面各事业部，各分公司的蛋糕。往好了想，他的改革政策会在分公司遭到抵制；最坏的情况是到事业部层面就推行不下去了，这也是为什么咨询公司给大品牌做调研，搞方案必须与分公司的经理对接。

美的的问题不在分权，而在没有于分权的基础上进行多元化整合，它的事业部之间，不同品类之间，以及分公司之间的壁垒太厚了，几乎像改制前的GM下各子品牌那样，各干各的，它们更像竞争对手的关系。高层无法理解，如果事业部制的目标是鼓励相互竞争，它们就根本不该被合并进一家企业里。我们的企业家对多元化，对分权普遍存在误解，仿佛它的优势不是体现在整合，而在独立，这样一来美的的品牌优势还剩下多少？

德鲁克说，“组织变得太大以后，它的主要资源就是用来维持自身，而背离创造它的目的”。他没有表达出来的意思是，所以多元化企业的优势不在于分权，更不在于事业部体制的坚固，而唯一体现为整合它的力量。当美的新领导人下定决心洗心革面的时候，它的市场份额的损失也就不可避免了。

改制，收缩，换岗，新生

基于个人偏好的改革一定会失败，因为新制度明显与现有各级管理者的利益冲突。850事件没有演变成富士康那样的暴乱，但它对品牌的冲击力更强，它充分证明不将员工利益放在第一位的企业，无法推行任何一种先进的管理理念。此前美的过于迷信“规模”，所以它这次才会强调“由规模驱动型转向质量驱动型”，它已经在维持组织生存上消耗了太多资源，也错失了很多商业机会，因为A事业部的客户是集团的客户，但不是B事业部的客户，这种竞争关系把集团下降成一个虚拟品牌，而且它还不具备同为虚拟品牌的，苏宁国美那样的捆绑销售或组合促销的能力。

所以此番总部废除二级产业集团，将技术和渠道相近的事业部再整合，同时谋求整体上市就显得合情合理，操作起来也是水到渠成了。上市和换岗是改革的措施，资本结构调整则是改革的直接后果，改革的市场损失是无法避免的，比如美的公布上半年收入下降三成，毛利微增3%，这与三分之一的裁员量相匹配，也就是说它的总收入和税后净利润都随着规模收缩而损失不少，白电的收入下降了48%，又恢复到了并购扩张之前的水平，而能够对冲白电损失的小家电部门则实现了“先改先涨”，这又从侧面验证了内生式增长的有效性，稳定性。

如果小家电改制证明是有效的，它对作为美的收入主体的白电部门应该也一样适用，投资机构唱多美的必然是寄希望于它的改制成果，而不是对它现在的盈利能力，技术实力和回报前景抱有信心。但只要它能把改革进行到底，美的新生也指日可待。【C.C】