“喜迎十八大”和“光棍节”都不能挽救苏宁，2012年还剩下7周，它的销售额只完成了100亿，距离全年200亿的规模相去甚远。行业口碑方面，苏宁近期爆出来的几乎全是负面消息，比如关闭门店，管理成本上升，“零元购”涉嫌不正当竞争等等。虽然苏宁官方发言人对媒体表示，要在最后两个月再发力，但只要对家电零售业稍有常识的人都明白，至少苏宁在今年的坠落，几无悬念。

两种商业模式尚未调和

如果一家企业兼营电商和门店，按照正常思路，电子商务应该是对实体店的渠道支持，实体店提供体验，宣传，和购物享受。相对京东来讲，苏宁易购的后发优势相当明显，覆盖率比京东大，电商可以利用现成的渠道，做到只要有苏宁的门店就可以送货，避免重复建设。

虽同为电商，但苏宁和京东的企业目标有本质区别，各大品牌仍不排除京东不惜成本做大是为了上市，也许变现离场就是刘强东的最终诉求，他扰乱了游戏规则。苏宁则是扩张型企业，它的门店像病毒一样繁殖，电子商务更是对其“乐观扩张精神”推波助澜，因为一旦它形成全国性的品牌，就不能容忍在网站上全国人民都看得到，却有不能送货上门的区域，在此意义上，苏宁易购并不是对京东，亚马逊之类竞争者的战略回应，而是它自身发展和演化的直接产物。

尽管如此，由于搅局者京东不顾成本参与竞争，演化出来的电子商务与原来的商业模式不能形成合力，反而拖了门店的后腿。矛盾在于，即便实体店在京东等新兴电商的冲击下业务萎缩，但仍是利润来源，而作为演化方向的苏宁易购则是亏损部门。苏宁重蹈了当年通用汽车的覆辙，即用盈利的部门补贴亏损部门，而且还没法像GE那样将亏损的部门卖掉，这使它不能使两种有希望的商业模式在短期实现整合。

淡化品牌的基本战略难以为继

鉴于苏宁的两种基本商业模式都是矛盾对立的，它的战略当然也就无法继续适应市场需求，“超级店”正是对既往战略思路的一次勇敢背离。经常有同行问我们，“超级店能成功吗”？我说，它必须成功，否则易购与门店就面临二选一的局面，它不敢像还没上市的京东那样押宝电商，就只能再走回头路，那意味着它完全无法应对2.0时代的营销挑战。

超级店的核心功能是“体验+定制”，商业模式归类为O2O，所以它必须突出品牌，而且还要“加注”明星品牌，否则自己不事生产的企业拿什么体验？靠什么粘合用户？增值服务从何而来？用来支撑“苏宁”这个虚拟品牌的产品和服务都只能从厂商那儿获得，它们的角色是“上得了台面的供应商”。其中以苹果和三星为代表，体验店原本就是要复制Apple Store的成功模式，TCL是那个第一个吃螃蟹的人。

为此，口碑家电网也以探营的形式，与TCL品牌负责人和消费者一道，在苏宁内新开设的TCL体验馆开展一系列互动活动。我们还会在探营，访谈和专栏三个板块陆续发布相关分析和评论文章。【C.C】