海尔从1998年开始流程再造，到今年已接近完成。流程再造源于张瑞敏对企业生命周期和生存理论的理解，将之本土化为“海尔模式”，就是要不断否定过去的成就，挑战既往的成功模式，使顽固退化保平安的思想，更使“利益集团”在海尔无立锥之地。

“人单合一双赢模式创互联网时代世界知名品牌” - 这句标语非常有名，它定义了流程再造的最终结果，也就是海尔的企业目标。张首席的看法是，企业存在的唯一理由是为了实现企业目标，而不是维系自身的生存，追求无目的生存就不是企业，而是官僚组织。

但张瑞敏对“名牌”的理解也与众不同，他的名言是“下棋找高手，国内无名牌”。这意味着海尔要成为扩张型企业，管理必须随着规模增长进化，不断创业，一次次流程再造，并且每次再造承担的风险都更大，但绝不会比拒绝扩张的风险更大。

“让每个人成为自己的CEO”，即实现扁平化管理，构建以充分分权为前提的“自主经营体”，目前来看这个策略很成功，问题是，张瑞敏认为创新必定包括了对以往成绩，模式的否定和扬弃。而这座博物馆里陈列的所有荣誉都是靠过去的模式获得，靠这些荣誉和围绕它们形成的文化可以激烈人，凝聚人，启发人，但是相应地，也会被对过往的留恋所束缚。张首席的破题之道，是对年轻干部下注，“人人是人才，赛马不相马”，先给年轻人搭建一个公平竞争的平台，然后周而复始地参加预赛，半决赛，决赛，使公司永远掌握在拥有创业激情的人手里。内部竞争，择优上岗再与到期离任的轮岗制度结合起来，就能有效抵御大企业病的侵袭。

SBU，即战略事业单位，是保住创业激情的制度条件，让海尔集团内几千个独立经营的小团体与市场接轨，而不是卷入山头斗争，不是把脑筋用在迎合领导，和想法设法维持小派系生存上面。

海尔制度管理最精髓的部分是这个“倒三角结构”。据了解，海尔管理人员的平均年龄26岁，职工32岁，这是它保持创业激情的秘密。为什么要持续创业，而不能守江山呢？张首席说，因为你想守也守不住，海尔必须赶在市场需求被所有企业感知前抢先求变，这就必须最大限度发挥员工和各级管理者的主观能动性，从制度上讲也就是分权，一个敏感话题是：在分权体制下，领导应该起什么作用？

张瑞敏给出的答案非常惊人，他说：“领导的作用是为员工提供资源和服务。”这意味着，起码从张首席自己的角度，的目标是使整个领导层由统治阶级，转型为给员工提供机会和保障的“创业平台”，从而在工商业领域抢先实现“官僚公仆化”的宪政理想。

海尔的流程再造还没有最终完成，但他认为无非有两种效果，一是普通员工和基层干部创造力爆发，使企业劳动生产力有了持续提升；二是海尔不再适合当养老院，每年都没有突出成绩的老领导将被干劲儿十足的年轻人轻易取代，从而以更高的频率完成新陈代谢。【C.C】