多年来，中国家电行业在大浪淘沙中，一批批知名家电企业由鼎盛走向衰败，甚至倒下——归根结底的原因就是产权不够清晰，机制设置不够有效。而美的能越走越远，跨入“千亿俱乐部”，并成功实现整体上市。这背后取决于其一直以来所实施的有效的机制体系;另一方面，此次整体上市，厘清了美的上市公司与非上市公司的业务往来，进一步明确及清晰了产权，从而确保了美的集团这艘家电航母的远行。美的今日所取得的成功，可以说就是其机制建设与产权清晰的价值体现。

　　以“细分主体、责任清晰、责权对等”为核心的有效的机制体系是美的制胜法宝。首先，美的从1997年开始实施事业部制，通过事业部改制和分权经营，组建了专业的职业经理人队伍;1998年，制定了详细的《分权手册》，明确规定职业经理人在经营管理中的职权归属。同时，美的一直奉行“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的16个字授权准则，对各个事业部及各职业经理人给予充分的授权，使职业经理人得到充分的培养、授权、激励和约束。

　　其次，美的机制的特点是以业绩为导向的考评制度。这种绩效导向形成内部的竞争压力，促使员工产生竞争意识和危机意识，充分调动职业经理人的经营智慧和积极性，灵敏对市场变化作出反应，激发人才活力，最终大大提高企业的管理效率。长期以来，便形成一种独具特色而又能顺应外部市场环境变化、适应美的内部组织调整与优化的“赛马机制”。

　　再者，美的拥有健全的激励机制。80年代，美的采用员工终身雇佣制和年功序列工资制，主要分配元素是工资加奖金，但从90年代末开始，美的实施模拟股份制，着力于解决激励机制问题，这也是实行企业内部对员工实行股权激励的新尝试。整体上市后，美的集团由美的控股持有35.49%，董事长方洪波、总裁黄健等职业经理人持股约11.27%，等。以实际控股人、战略投资者、中高层管理层为主体格局的多元化的控股结构，造就“发展共同体”。而管理者的股权激励为企业注入了新鲜的活力，大大提高企业的竞争能力和创新能力，同时也彻底解决了管理层中长期的激励问题。

　　除了实施有效的机制建设之外，几十年来，美的在产权改革的探索上也一步一进阶，每一次产权的调整都意味着权责的清晰。清晰的产权确保企业的经营与管理效率得到跨越式的提高。

　　1992年，美的顺利争取到顺德唯一的股份制试点名额，全力推进企业转制，成为全国第一家完成股份制改革的乡镇企业，此时的美的采用的是“公私联营”的方式，即镇政府与企业共同持有股份，迈出了产权清晰的第一步。

　　1993年，美的集团下辖的广东美的集团股份有限公司在深交所上市，成为全国第一家由乡镇企业改制而成的上市公司，踏出了产权清晰的第二步。

　　2001年，粤美的发布公告，原第一大股东顺德市美的控股有限公司将其所持粤美的法人股7243.0331万股转让给顺德市美托投资有限公司。股份转让后，代表管理层的美托投资公司持股比例为22.19%，成为第一大股东;政府控股公司占总股本比例为4.12%，退居粤美的第三大股东。自此，美的完成MBO杠杆收购，进一步明晰了产权，成为中国第一家进行管理层收购的上市公司。

　　近日，美的整体上市的举措，意味着产权进一步清晰化。美的整体上市之后，促使治理架构变得公开与透明，原有的上市产业与非上市产业的产权边界逐步清晰、产权关系的逐步明确，使得所有者、管理者和经营者等各方之间的权利、责任和利益之间更加明确，减少多头控制、效率低下，也促使利益分配和分享来得更加公平。与此同时，明晰的产权关系也是激励和约束优秀管理者最佳机制，将更加有利于企业的可持续发展。

　　另一方面，清晰的产权有助于美的实施最大限度的资源整合，打造“纵向+横向”的全方位产业链。此次整体上市，美的集团将大家电、小家电、电机、物流业务打包在一起，实现其家电产业纵横向、前中后端及渠道的全方位协同，打造了更完整的产业链，发挥了协同效应的优势。清晰的产权、整合的产业链，有利于规避企业因为规模扩大，而出现的经营管理的复杂化、管理效率的低下化、经营成本的剧增化;有利于拓宽未来的长期、稳定和可持续发展空间。