重构零售模式

　　美国零售界有个专用名词：Showrooming(商品展厅)：消费者在线下卖场体验商品，却转身回到线上购买，卖场陷入“管道化”的尴尬局面。

　　电商平台祭出近似“烧钱”的低价战略抢夺消费市场;以标准化商品、电器起家的苏宁连锁卖场等，也不可避免地遭遇冲击。更为严峻的是，以毛利率、“通道费”、类金融账期等为主的传统盈利方式，正在互联网浪潮中逐渐降低盈利率，甚至面临瓦解。

　　在中国社会科学院信息化研究中心秘书长姜奇平看来，虽然连锁经营被视为是零售业的第一轮革命，但其形貌仍是有形店铺，无非是把大生产的原理应用于流通业以获得规模效应;而以电子商务为代表的第二轮革命，从渠道(包括价格)、供需关系、技术三方面改变了传统零售。

　　2010年，苏宁成立苏宁易购，成为转型探索的先锋队。虽然苏宁易购在残酷的价格战中连续两年亏损，且拉低了整体利润率，却为苏宁日后的彻底转型埋下伏笔。2012年，苏宁易购的收入为183亿元。

　　作为传统零售企业，苏宁最大的优势就是全国1600多家门店，在过去这是引以为傲的资本，但在电商时代却被诟病为苏宁进军电商的最大包袱。

　　“对于连锁加盟型零售企业而言，单纯为了迎合电商趋势而发展电商，只会加剧与线下渠道的冲突。”一位苏宁高管曾坦言，由于价格、资源不均衡，线上线下左右互搏，苏宁内部两派斗争激烈，需要寻找一种新的商业模式。

　　“解决线上线下左右手互搏问题的关键点，其实是同价。”苏宁集团副董事长孙为民表示，这也是传统零售商转型的最大瓶颈;实现双线同价堪称深刻的行业变革。

　　人与服务

　　在中国互联网协会秘书长李易看来，互联网经济包含人、信息、商品、服务四个元素，而巨头就在这些元素的连接点上诞生。比如，百度连接人与信息，腾讯连接人与人，阿里连接人与商品，人与服务之间，即O2O领域是另一个巨大的想象空间。

　　当苏宁重构商业模式后，根植于传统的盈利模式也将随之改变。在新的互联网零售模式下，不再只是通过零供关系获得差价和利润，而是要看挖掘消费者需求，以及高效整合供应链满足其需求的能力。

　　以美国亚马逊为例，据麦格理证券预计，亚马逊服务营收今年将占到公司营收的近5%，到2015年将升至8%。而亚马逊的服务营收包括开放物流体系、云平台服务等。

　　苏宁也正在布局云平台和大数据。在该公司的“互联网路线图”中，苏宁首先提出，在店面布局进一步优化的基础上，苏宁将全面建设互联网化的门店，构建O2O竞争中的最大比较优势。计划于第四季度在北上广深等一线城市推出1.0版本互联网门店，并在全国加速复制和推广。

　　同时，加快在家庭互联网入口的布局，为更多的家庭提供全面的智能解决方案。10月17日，苏宁对PPTV聚力进行2.5亿美元的战略投资，成为后者的第一大股东。此举也被视作推进O2O战略的重要举措。

　　与之并重的则是互联网金融的全产业链局部。截至目前，苏宁的互联网金融业务已经涵盖第三方支付(易付宝)、小额贷款(苏宁小贷)、保险和理财等领域，加之已经“胎动”的苏宁银行，其金融布局也极具想象空间。

　　口碑观点：未来布局包括信息流服务、物流服务和互联网金融服务等。其中，信息流服务包括数据运营、云服务等，物流服务涵盖第三方开放平台，互联网金融服务分为上、中、下游业务，上游是供应链融资业务，下游是消费信贷业务，而中间则是委托理财服务。