一则关于鸿海精密的子公司Foxconn Interconnect Technology(下称“FIT”)将于明年上市的消息，让业界的目光再次聚焦在鸿海的组织架构调整计划上。

　　去年6月26日，鸿海董事长郭台铭在股东大会上宣布了分拆业务、结构重整的决议，计划将集团目前的事业群升级为12个次集团，每个次集团独立扶持3~5家上市公司，并希望以此实现收入的增长。担任第一波前锋的是鸿海“网络连接产品事业群”NWInG，以及碳纳米管科技、胶材技术两项应用。文章开头提到的FIT就是NWInG从鸿海分拆后成立的新公司。

　　而在2014年新春开工仪式上，郭台铭首次透露“未来要减少自己对鸿海的影响力”。这在一定程度上反映了步入“中年危机”的鸿海进行分拆重组的决心。此前一年，鸿海的年营收增幅仅为1.25%，远未达到15%的目标。

　　由庞大的“航空母舰”变成“航空战斗群”，是否能够帮助鸿海走出营收放缓的困境，在未来十年实现年营收增长2.5倍的跨越式发展?

　　分拆“小金鸡”

　　2月18日，《华尔街日报》报道称，FIT首席执行官卢松青透露，FIT计划明年在台湾证券市场上市，以募集资金用于海外市场扩张。这意味着鸿海的分拆计划正在紧锣密鼓地进行当中。

　　去年6月，郭台铭首次在股东大会上提出了组织架构调整计划，将原来的事业群升级为次集团，并独立出一些子公司，用于今后在台湾、香港、大陆、美国进行上市，数量可达100家。不过，郭台铭并不愿意将这次的调整称为分拆，他强调是核心竞争力的调整，本质上是希望集团“航空母舰”变成“航空战斗群”，进行海陆空联合作战。

　　按照郭台铭的规划，未来鸿海的组织架构将不再以并购扩张为主，而将走向联邦与邦联的综合体，针对成熟的产品、产业或事业体，进行分家、分权、分立后，让每个次集团均能健康成长，而不用受到鸿海低本益比的影响。在每一个次集团中，都将诞生一位总裁。同时，财务、专利等部分仍将由集团母公司控制。

　　由于没有可供参考的模式依循，鸿海也只能“摸着石头过河”。据本报记者了解，鸿海的分拆计划在前期会以两三个事业群做试行，在试行阶段鸿海还是主要控股股东，结构调整不会稀释股东权利。

　　鸿海“网络连接产品事业群”NWInG，以及碳纳米管科技、胶材技术两项应用成为了第一波前锋。业内将它们称为鸿海“小金鸡”，即在行业中处于领先地位、极具发展潜力的业务。目前，NWInG已从鸿海中分拆出来，改名为FIT。

　　汇丰分析师赖慧娟表示，估计目前FIT在鸿海总营收中仅占2%，但由于计算机及连接器利润高，预估FIT约占集团盈余的15%~20%。而随着FIT进军汽车、云端服务和网络等新市场，FIT在2014年营收成长可望冲上两位数。

　　郭台铭对独立后的FIT也寄予厚望，他的目标是让FIT在未来几年跻身全球行业第一，年收入达到30亿美元。

　　一位熟悉鸿海的业内人士对记者表示，除了FIT之外，预计在2014年还会有其他3~5家原本潜藏在不同领域中的事业单位陆续独立或进行上市计划。而鸿海在精密滑轮、滑杆、导轨等零组件产品以及模组领域都有着相当丰沛的技术，今后独立出来也会是新的事业。

　　上述业内人士还透露，有关12个次集团的架构与成员还处于暂定阶段，详细的分工及区隔仍在集团内部研讨中。另外，除了集团内部既有的事业单位外，许多透过集团所进行的外围投资，是否也将一并纳入次集团的版图中，目前也仍未有最后的答案。

　　代工航母转型

　　一直奉行郭台铭“独裁为公”的鸿海为何此时要搞分拆?

　　可以看到的是，从一家名不见经传的小工厂成长为年营收达4兆新台币的国际代工巨头，鸿海成立40年来取得的成绩离不开郭台铭的“家长式”管理。郭台铭也宁可相信自己的战略眼光，以个人决策作为公司的最终执行导向，以提升企业执行力。这一点在鸿海由PC代工切入手机代工领域中表现得尤为明显。

　　虽然已年届64岁，郭台铭却从不轻言退休。就在1月份的鸿海尾牙上，郭台铭还称“未来还要拼10年”，希望带领鸿海年营收再增长2.5倍，到10兆新台币。

　　硬币总是有两面性。随着集团的盘子越做越大，郭台铭的决策也会有失误的时候，其独裁管理也在一定程度上制约着事业群领导者的发展。

　　举例来说，2000年初，郭台铭看到了代工利润微薄的局面，决定进军渠道，通过万得城、赛博数码、飞虎乐购、敢闯数码店、万马奔腾等五种方式，以希望在国内的3C流通领域占有一席之地，提高利润率。但事与愿违，万得城在国内几近清盘，飞虎乐购在杜家滨2011年年底出走后，几乎再无统筹规划，万马奔腾、敢闯数码店和赛博数码的拓展也不尽如人意。

　　据了解，历任微软中国首任总裁、思科中国总裁的杜家滨在鸿海工作仅一年半即离职，其原因被认为是无法获得独立施展才华的空间。飞虎乐购用的是鸿海内部网，其产品和资金主要来自各个事业群，而杜家滨希望延揽电商人才，启动外部扩张，但没有获得郭台铭的同意。

　　而在鸿海的分拆计划中，事业群升级为次集团，各事业群的最高领导者的最高职务也从集团副总裁上升为总裁，这也就意味着各次集团领导人将拥有更大的独立决策权，郭台铭的影响将被弱化。

　　业内人士分析，鸿海年营收超过千亿美元，体量过于庞大，“航空母舰”式的集中管理缺乏效率，“航空战斗群”的分散管理则更具针对性，也能够激发各次集团的积极性，提高集团整体销售额。

　　实际上，鸿海也正遭遇一场严峻的“中年危机”。去年，鸿海的营收增幅仅为1.25%，不到年初目标15%的十分之一，跟往年的增幅相比也相去甚远。这主要缘于代工利润的下滑，鸿海必须寻求其他利润增长点。

　　郭台铭很早就意识到了这一点，虽然他仍然将2014年的营收增幅目标定在了15%，但他表示完成这个目标具有相当的挑战性。他说，未来鸿海在发展上以质增加为主，淘汰仅以量取胜的部分。

　　这次分拆也是选择集团内较为成熟的产品或业务，它们最主要的任务就是为鸿海的营收增长加码。

　　在台湾《电子时报》召集人王君毅看来，鸿海年营收已达4兆新台币，如何让集团内的个别经营绩效凸显，并获得市场更好的认同与回馈，此时组织变革调整有其必然性。“这对鸿海后续影响巨大，如何谨慎为之，考验着主事者的经营智慧。”