4月23日，国美电器发布2014年一季度业绩预告：销售收入比去年同期有所增长，其中可比门店销售收入增长预期超过8%，综合毛利率预计将超过18%，净利润同比大幅增长240%以上，净利润率预期超过2%。

　　国美电器在公告中称，报告期内，国美电器在低成本高效率供应链的支撑下，运营能力继续得到提升，多项业绩指标均呈持续上升趋势，并将在财务报表上得到充分的体现，这些成果来自于“开放式全渠道零售商”的战略指引。

　　据了解，在国美2013年财务报告发布会上，国美电器总裁王俊洲曾宣布国美启动 “全渠道”战略，通过同店增长、与百货超市合作、电子商务和在三四线市场新开店的方式，计划三年内“再造一个国美”。

　　在传统零售业被唱衰和业绩大飘绿的背景下，坚持线下为重点的国美业绩却一枝独秀，背后的逻辑到底为何，这种增长是否具备可持续，抑或昙花一现，甚至是牺牲长远而换来短期发展?带着上述问题，《每日经济新闻》记者(以下简称NBD)专访了国美高级副总裁何阳青，以揭开背后的商业逻辑密码。

　　电商渠道占比上限为20%?

　　NBD：当下大家都在讨论O2O模式，业内普遍认为，目前电子商务的发展对零售业形成冲击性影响，线下店面呈现越来越弱化的趋势，未来线下店面可能沦为体验店，支付会在线上完成。在这样的背景之下，您如何看待线下店面的生存空间?

　　何阳青：首先，O2O模式本身并没有任何问题;其次，在线下线上整合的O2O大潮中，大家对其认识可能存在结构性偏差问题。

　　具体来说，伴随阿里巴巴、京东等电商平台的迅速崛起以及相应创始人的偶像化，目前整个社会普遍形成了一个印象：即电商对线下零售的冲击巨大，好像未来零售业会全部流进PC或者移动终端等新兴渠道口袋内，而实体店将衰落成为配角，但这与实际的现实存在极大反差。

　　首先，据我们调查了解，时下美国线上销售的零售部分，实际销售额占整个社会零售总额的10%;欧洲的占比为7%～8%;韩国的比例大概为8%。而我国电商销售规模占整个社会零售总额的9%~10%。以这个占比来说，电商渠道已是中国零售的主渠道之一，但不是唯一渠道，也不是最好的渠道。

　　进一步往下讨论的话，以国美的主品类产品消费电子类商品为例。时下中国的消费电子类产品，整体规模在1.3万亿元左右，主要分布于7大渠道。第一个渠道是以国美、苏宁等为代表的全国性实体连锁店，主要分布在一、二线城市，2013年国美和苏宁两家的合计销售规模约达2000亿元，占整个中国消费电子类商品零售总额的16%~18%。第二个渠道是电商平台，包括天猫、京东、苏宁易购、国美在线等，合计销售额占整个消费电子类销售额的9%~10%。

　　上述两个渠道合起来占整体市场份额的30%，另外还有70%的份额，分布于供应商自己开设的专卖店渠道、地方连锁家电经销渠道、厂家的专卖店渠道和百货、超市，以及类以宏图三胞等为代表的专业单品类零售商。换句话说，上述七大渠道几乎分割了整个中国的消费电子类总盘，而线上电商渠道的占比只有10% 左右，非电商渠道占比达90%。

　　其次，之前由于该品类基数较小，导致2013年之前电商渠道销售额的复合增长率在50%以上，但当其占比达到了9%时，电商渠道的复合增长率会下降至30%左右，这个趋势还可能保持2~3年时间;如果电商渠道的市场份额达到15%时，其复合增长率将会维持平稳。

　　我个人判断，虽然中国市场上的一些消费，比如手机、汽车、房地产等行业的增长会存在透支的情况。但鉴于我们的技术、消费观念等仍较欧美落后，电商渠道的占比上限不会超过20%。目前中国消费者的消费购买还更多停留于功能需求层面，而非情感需求，这种需求方式存在上限和规律性。时下我国电商行业只用了五六年时间就达到了其他发达国家十几年的发展水平，但太快的速度也积累了很多问题需要消化。

　　即使电商渠道占比达到了20%，仍有另外80%的空间可供发展，何况国美等企业还会主动发力线上市场。

　　向上争夺定价权

　　NBD：国美2013年以及今年一季度的财报数据皆显示，国美线下效率呈高速增长，而在2012年，包括国美、苏宁在内的传统零售商的财报都不好看，国美在去年主要依靠什么实现了逆袭?

　　何阳青：2013年，国美团队对零售行业做了深刻的再思考，并形成了一个清晰的战略思路：电商渠道和线下门店两个渠道间存在差异化。

　　第一，消费者没法在电商处得到体验，所以电商渠道更适合标准化产品，而线下门店可充分利用体验性特长，促进敏感性、个性化产品的销售。换句话说，线下线上渠道是两个不同的渠道，面对的产品及消费群体不一样。而值得注意的是，之前一些同行与国美的逻辑则不同，意欲通过线上线下同价来反击电商的冲击，但此举恰恰是混淆了线上线下渠道的分工。

　　第二是前端定价问题。目前，消费者形成了电商价格比线下门店价格低的普遍印象，那么线上价格应该比线下低吗?电商的发展促使我们对零售链条重新思考。

　　以前，我们销售的商品由厂家定价，然后在我们的渠道出售后，厂家给我们返利以作渠道收入，一个商品大概有10~15个点的返利。在这种定价机制下，最终的产品售价与我们并没有关系，也就是说我们没有定价权。不过我们现在正改变思路向产业链条寻求定价权。也就是说零售价格与后方的供应商、采购无关，零售价只与渠道和渠道面对的消费者需求有关，从而将原来价格由后方的供应商来定价转变成价格让消费者来决定。

　　NBD：国美如何实现定价权，并助推自己赢利?

　　何阳青：我们的策略就是通过定价权来实现低价格高毛利，从而达到赢利目的。

　　我们通过消费端的大数据分析来确定消费者的需求，然后通过反向向上游的供应商集中采购或者定制相关商品，最后以自己的定价来对外销售。此外，通过大数据揭示出相关畅销品，国美会通过独家销售的方式来曲线实现定价权。所谓的独家销售，就是指国美来定制具体品牌，以及具体商品的功能、价格段等，而让上游的具体品牌供应商来生产，风险共担。

　　目前通过上述类似的定制和掌控定价权的商品，属于国美的高利润和差异化产品，且这类商品的销售额大概已占我们总销售规模的30%。我们希望到 2017年将此比例提升至50%。如果最终在国美销售的商品结构中，自我定价的产品与供应商定价产品的比例达到50：50的话，那么我们的差异化竞争能力就很强了。这种基于国美自身的大数据而形成的自我定价权能力，形成了国美的核心价值链条。

　　值得注意的是，这套核心价值链条背后有两大支撑体系，一个是采购体系，另一个是营运体系。营运体系监控消费端;采购体系则更多地考虑商品选择，对接企业端。过往的零售商企业最核心的是采购体系，而未来一定是采购加营运的“双剑合一”。

　　NBD：这种价值链条与国美的O2M战略之间有怎样的关系?

　　何阳青：基于我们的个性化价值链条，就形成了国美的差异化能力。然后将这种能力延伸到全界面渠道上去。

　　具体来说，第一个界面平台体系即国美线下的实体店体系，包括国美旗下的门店，以及未来与百货、超市、地方连锁等合作的门店，把线下实体店当成一个界面平台，目前占整个平台的90%。第二界面平台属于线上平台，包括国美在线自营和平台业务，以及天猫等社会化电商平台和未来的手机移动终端平台。