今天的工作岗位，明天可能被机器抢走。这并非危言耸听。在近日举行的某论坛上，海尔之父张瑞敏称，海尔去年裁掉了16000人，从86000人变成了70000人，去掉了18%。今年预计再砍掉1万人，主要就是中间层和业务智能化的原因。这番言论引起了社会各界关注。

　　倍智人才管理咨询有限公司总裁许峰对南都记者称，汽车和快消行业自动化进程更快一步，国内家电行业制造升级慢一步，但是现在也到了智能和自动化的阶段，由此必然引发机器对于人的替代。

　　底层和中层岗位被替代

　　“外去中间商，内去隔热墙”。这是张瑞敏对于组织结构调整的简短概括，隔热墙就是中层管理者。其引用管理学大师查尔斯·汉迪的一句话称，“企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，不会把市场的情况反映进来。按照海尔的规划，去年和今年海尔总计裁员在2.6万人左右。

　　多年以来，家电属于大规模制造、劳动密集型产业，家电生产很多还是靠人工组装，不仅需要大量的一线产业工人，还需要配备生产管理人员进行管理。据许峰介绍，在传统生产环节，工人和管理岗的配比是1：10，也就是10个工人配备一个管理岗，如果把一线的班组长都计算在内，这一比例可以达到1：5。此前在自动化程度比较高的行业，比如汽车和快消品，一个工人可能就管理一条线，管理人员也大幅降低，1：20的管理岗比例是常见的配备水平。

　　如今家电行业面临的转型升级需求，不仅仅是海尔，包括格力、海信等家电企业纷纷投入大量资金进行自动化改造。对于企业来讲，这或许是降低成本、提升效率的优化结果。但是对于员工来讲，今年的饭碗明天就可能被“优化”掉，这不仅仅是一线产业工人面临的现实，也包括管理层。据许峰介绍，在生产制造环节，一般来讲，最先被挤掉的是普通产业工人，然后依次是普通技术工人、高级技术工人、技术人员管理者。

　　转型也要注入“新血”

　　对于员工来讲，可能要担心的问题还在于，即使有一部分岗位不会裁撤，但是岗位人员还是需要置换。比如中层管理人员原本是粗放式管理，转而变成精益生产管理。“以前是以任务完成为导向，落实计划，之后转型精细化管理，管理岗位要更了解自动化管理需求，比如快速转线、库存管理、员工技能培训等等。”许峰表示，人员配备需要配合公司核心业务需要，有的要减，有的会增。

　　转型不仅是对于企业的挑战，也是对员工的挑战。北大纵横管理咨询公司总裁王璞这样描述最常见的两种裁员情况，他说，一个搬运工可能因身体原因或出现更强壮的工人而下岗;也可能会因码头启用机械设备来代替搬运工丢工作。这位搬运工应做两手准备：锻炼身体，让自己保持强壮;马上去学习机械知识。据悉，在企业自动化转型过程中，最稀缺的还是有设备改造或者工艺改造能力的自动化人才。

　　对于此次裁员的进一步信息，海尔集团未给予记者进一步回复。而按照海尔此前的表态，裁员还在于组织结构调整的需要。其实这也意味着对于员工价值的新要求。中国家电商业协会营销委员会执行会长洪仕斌就表示，海尔裁员原因之一是组织结构变革造成的岗位价值的转变。

　　洪仕斌表示，裁员也是为了更换血液，如海尔这样规模的企业，为了转型互联，支撑其需要的软件开发、数据应用人才最起码需要5000人。这次裁员，其实是旧血新血置换的过程。　采写：南都记者　王海艳

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　　转型期管理者要慎重应对员工负面情绪

　　在广东的家电企业发生过员工打砸、奖金克扣等风波，无一不是喧嚣至上，占热门头条，在一定程度上更折射了传统制造业在转型升级中面临的危机。此次海尔的裁员风波，南都记者也听到不同的声音。

　　家电产业观察人士刘步尘告诉南都记者，其从其他企业以及海尔经销商得到一些说法，海尔中间管理层并不是完全支持张瑞敏的转型，有一些人不理解张瑞敏的自主经营体和小微战略，最后主动离开了海尔。“海尔的战略大家还是不明白。”

　　6月17日，有消息指海尔家电产业集团副总裁孙京岩、负责零售业务的靖长春均离职，其中靖长春给媒体的回应是，“目前自己比较累，在休假期，也有(离职)想法”。对此事件，海尔集团没有向南都记者正面回应，称还需要了解情况。

　　观点

　　一位搬运工的岗位挑战

　　北大纵横管理咨询公司总裁王璞这样描述最常见的两种裁员情况：一个搬运工可能因身体原因或出现更强壮的工人而下岗;也可能会因码头启用机械设备来代替搬运工丢工作。这位搬运工应做两手准备：锻炼身体，让自己保持强壮;马上去学习机械知识。据悉，在企业自动化转型过程中，最稀缺的还是有设备改造或者工艺改造能力的自动化人才。

　　海尔：管理的冒险之旅?

　　海尔大裁员激起了重重浪。

　　海尔几乎是要把原有的体系完全打碎，重塑价值链条。如果这是一家互联网企业，如此转型更容易落地。但是对于一家家电制造企业，张瑞敏的步子迈得就不是一般的大，这不仅是产业的升级，而是一种管理思想的冒险之旅。

　　前面没有样板可循

　　根据海尔的数据，2013年减员1.6万人，但是同期公司人均创造利润同比增长50%;2014年5月末海尔在册员工进一步减少为64955人。今年下半年海尔还将减少5000人，主要面向的是中层管理者。海尔称，没有主动“裁员”，减员增效是公司创新转型的必然结果。

　　“外去中间层，内去隔热层”。这是张瑞敏对于组织结构调整的概括，这里面有两个“去”字，也就是打破原有的运营管理模式，抛弃一些原本的合作方。这次因为“裁员”二字的敏感性，大众将焦点放在了被称为隔热层的中层管理者。虽然张瑞敏提到智能化带来的减员，但是以小微企业创业的形式，海尔的分流减员可能更大。

　　一盘好生意需要企业价值、合作方价值和消费者价值三者的同时体现。海尔的转型与更早转型的飞利浦、日立不同，与最近的松下、索尼等也不同，海尔的倒三角、人单合一、小微公司模式，在海尔前面没有成功样板可循。

　　推进两个“去”字

　　目前，“裁员”仅仅是一个“去”字。海尔还要做的是“外去中间层”，这将直接对于海尔的经营业绩产生影响。所谓中间层，主要是指外部供应商、销售商等，海尔不希望这些环节拉长其与消费者的距离，而是希望成为利益共同体实现利益最大化。比如采购材料，以前是“谁的材料便宜我用谁的”，变成“谁能够参与前端设计就用谁”，从博弈关系变成合作关系。这种转变意味着原有的合作方产品提供和服务都要随之改变，而且不是固定的，能者居之。这是非常理想的模式，若能成功，海尔白电老大的地位将牢如泰山。挑战在于海尔是一头大象，长期合作的利益方也就不是蚂蚁，海尔有两家上市公司，内外的环境是否可以让张瑞敏设想的那样灵活起舞，据笔者所知，由于业绩压力，一些地方转型推进迟缓甚至存在反复。要想推进两个“去”字，同时不动生存根基，海尔真的“压力山大”。