“如果把科龙比喻成一个病人，我们接手时企业已经下了‘病危通知’。”这是海信集团副总裁汤业国接手科龙时说过的一句话。2005年，科龙碰到了它历史上的最大挫折，资金链断裂、负债累累。而今，在海信入主7年后，科龙再次步入发展快车道，不仅还清近70亿元的债务，还发展成为产值近200亿元的家电龙头企业，近期还成功摘掉“ST”帽子，在资本市场重回正轨。

    2005年巨亏36亿元，到2012年盈利7.18亿元，科龙实现连续4年盈利。在7年里实现净利润43亿元，这让人好奇海信究竟靠什么成就了科龙？

    盘活资金让经营运转起来

    2005年9月，海信与科龙签订销售代理协议接管科龙。时任海信空调有限公司董事长的汤业国临危受命，担任科龙总裁。

    汤业国首先面对的是巨大的资金缺口，他回忆说，“当时，企业上下游信任危机爆发，银行信用崩溃，资金链断裂，企业已经到了破产清算的边缘。”

    海信刚接手科龙的时候，科龙的银行欠款是31亿元左右，其中很大部分用于购买土地和租用仓库；一边支付银行利息，一边负担成本。2005年年底，科龙仅在顺德本地的外租仓库就有54万平方米，年租金逾2500万元。

    “科龙最缺的是资金，闲置就是浪费。”汤业国告诉记者，他和经营班子到科龙主抓的工作之一就是“清理资金占用、加速资金周转”。为了缓解现金压力，公司对部分闲置土地实行了出售，并清理了多余的外租仓库。为了提高广大干部对“加速资金周转”的认识，汤业国还主持开办“加速资金周转”培训班，要求所有副部长以上人员参加。同时，要求各经营单位全面清查资金占用的情况，提出解决办法。

    “加速资金周转”使科龙的经营获得显著成效。科龙电器财务报表显示，在海信入主前的2004年，公司的总资产是111.6亿元，而当年的销售额是79.23亿元；而海信收购后的第一年即2007年末的总资产是44.21亿元，而该年的销售额是88.22亿元。海信科龙经营班子用原来40%的资金，实现了比原来还大的收入，经营质量和盈利能力显著提高。

    实行改革打破集权管理

    为从根本上革除老科龙的弊端，一场大刀阔斧的改革在科龙内部悄然开始。汤业国承认，阵痛在所难免。