[家电网 HEA 12月7日原创]“为什么我小时候没发现他们四个长得一模一样呢”，2012年10月底，一则在互联网社区和微博中广泛流传的海尔兄弟动画剧照引发了80、90后网友的集体“吐槽”。

同一张脸，4名不同的动画人物，怀着探险未知的梦想而环游世界。对于早已奔三的80后来说，海尔兄弟不仅是童年的美好回忆，也是海尔在他们脑中最原始的品牌记忆碎片。

在很多80、90后看来，海尔如今在冰箱、洗衣机产品上的两个黄白兄弟卡通形象是来自于动画《海尔兄弟》的创意。实际上，海尔兄弟的卡通原型是早在动画播出之前就已经成为海尔集团的企业形象标识。

事实上，海尔品牌形象的声名鹊起还要远远早于1996年《海尔兄弟》这部动画巨作的出世。

张瑞敏抡锤“砸冰箱” 一锤成就今日海尔

1985年的一天，当彼时的海尔舵手张瑞敏在库房的400多台冰箱中发现约76台存在各种各样的缺陷后，他召集车间员工宣布：这些冰箱要全部砸掉并亲手抡起大锤砸下了海尔冰箱的第一锤。

海尔张瑞敏“砸冰箱”的事例历经近27年，在中国家电行业所受到的赞誉经久不息，甚至就在12月3日格兰仕999元滚筒洗衣机发布会上，格兰仕冰洗销售总监沈国辉还效法了一回27年前的海尔张瑞敏，抡起大锤将一台波轮式洗衣机砸碎，以示推动滚筒普及革命之决心。

当年张瑞敏“砸冰箱”的举动不仅为海尔赢得了20多年的市场美誉，也成就了海尔品牌的今天。

独辟蹊径:海尔的异样战略转型路

自2005年伊始，随着格力、美的等白电品牌巨头的逐步崛起，海尔在国内市场明显感受到了来自同行的竞争压力，再度寻求战略转型成为海尔的核心话题。

近年来，随着中国经济的崛起，国内产业环境和市场环境变化日新月异。一方面，伴随着家电下乡和依旧换新等补贴政策的推进，国内家电行业涌现出诸如格力、美的等近千亿规模的新兴白电巨头，作为传统的白电老大，海尔遭遇了巨大的市场竞争危机。

另一方面，随着国内经济的崛起，家电产业以往依靠劳动力红利和资源红利模式来驱动的劳动密集型模式遭遇国内困境和新兴国家更为低廉成本的冲击。

人员成本上升、土地成本上升、产品成本上升，包括海尔在内的国内家电企业政策红利和人员红利日渐退散的情况下，情势相当不乐观。

10月31日，印度美的开利合资公司制造工厂正式揭幕，完全体产能将超过100万台的的印度最大空调生产基地将成为美的海外基地战略规划的一部分。时下，越南、印尼、印度等新兴国家在承接产品外包和代工中已经开始为中国家电企业的海外扩张扮演新的替代角色。

然而，海尔的新战略走的却是迥异于同行的海外扩张路径，海尔选择了一种与众不同的模式——全球化品牌扩张。

2005年，海尔宣称将在全球各个国家的本土市场创造自己的品牌，即改变目前业界仍较普遍的出口模式，将海尔品牌在各个国家本土化。

对于中国家电行业来说，这是一个颇为大胆的构想。以国产品牌仅仅数十年的经验，想要在新兴市场国家打造自己的品牌何其艰难，更不用说是在欧美、日本这样的全球百年品牌巨头林立的地区。

收购三洋白电 走出全球品牌扩张第一步

2011年10月18日，海尔和日本三洋电机就海尔收购三洋电机在日本的洗衣机和家用冰箱业务及其在印度尼西亚、马来西亚、菲律宾和越南的洗衣机、家用冰箱和其它家用电器销售业务正式签署收购协议。

5年的三洋品牌使用权加上AQUA品牌终身使用权，海尔收购日本三洋白电业务昭示着海尔在全球化的品牌扩张中迈出了实质性的第一步。

数据显示，2012年7-9月份，海尔品牌冰箱在日本市场的占有率仅为3%，而海尔旗下的日系品牌AQUA市场占有率为9%。

值得注意的是，2011年海尔冰箱在全球的市占率为16.5%，日本市场的份额颇显得相形见绌。

负责海尔日本冰箱销售业务的负责人中川喜之曾表示，随着海尔新品的不断推出，凭借日系家电特色与海尔技术的结合，海尔品牌冰箱在日本的市占率未来将进一步扩大。

对于注重品牌价值的日本消费者来说，海尔谨慎推进海尔品牌在日本市场扩张，似乎是有碍于市场接受程度方面的考虑。但实际上，海尔日本新推的AQUA冰箱核心技术仍然来自于三洋，同比日本国内产品，在耗电量和价格方面，海尔冰箱产品并不占据绝对优势。

1年来，海尔品牌在日本扩张之路上的“不得劲”，难免让外界对于海尔的全球初次品牌本土化扩张前景心存疑虑。目前看来，海尔在日本当地的品牌化战略在相当一段时间内仍然离不开三洋品牌的辅助。

由此可见，即使如海尔这样的国内家电品牌翘楚，在与有近60年历史的三洋正面交锋时，仍然无法撼动其本土的品牌价值，海尔的全球品牌扩张远比想象中要艰难得多。

在收购三洋白电业务后，海尔的海外品牌扩张路是否如预期一样顺利？海尔品牌未来在日本市场的着陆究竟是硬性还是软性？在国内家电市场竞争日渐白热化之际，面对来自美的、美菱甚至西门子等中外白电同行的竞争，前方未知或已经潜在自生的危机也许正在弥平海尔曾经的全球化品牌扩张梦想。

在海尔张瑞敏看来，海尔的战略目标是要成为世界名牌而不是世界产品，变卖产品为卖服务、卖方案，海尔的全球品牌价值才是真正的企业方向。

有鉴于此，继2011年收购日本三洋白电业务之后，2012年，海尔再现《海尔兄弟》剧情，又一次踏上了探索和征服世界的旅程。

海尔全球品牌扩张第二弹：收购斐雪派克

这一次，海尔盯上了新西兰家电龙头企业斐雪派克(Fisher&Paykel)。早在2009年，海尔集团已经取得了斐雪派克(Fisher&Paykel)20%的股权，本次则是将其彻底的子公司化。

11月6日，海尔集团正式宣布完成对斐雪派克规模为9.27亿新西兰元(约合7.66亿美元)的并购，这是海尔20多年来最大规模的海外收购案，也是唯一的全资收购案。

由于海尔对日本三洋白电业务的收购，海尔在东亚、东南亚地区的市场将依靠AQUA、三洋和海尔三大品牌来完成，海尔品牌依然作为海尔全球性品牌，本次收购的斐雪派克则将主打欧美系地区和国家品牌市场。

目前这3大战略方向的布局，尤以借斐雪派克发力欧美系市场最为关键。

中国海尔配备顶级“斐弹” 品牌融合挑战大

众所周知，作为多数家电产品的发源地，欧美市场向来是利润重镇，更不用说在欧美品牌市场占得一席之地。

斐雪派克作为全球顶级的厨电品牌，其独立的创意设计和品牌精神在欧美国家一直被誉为是上流社会的象征，斐雪派克的品牌渗透能力不容置疑。

然而，也正是这家已经走过80年历史的新西兰国宝级电器品牌在2012年3月期的全财年销售收入仅为8.91亿新西兰元(约合7.239亿美元)。

数据显示，2012年前三季度青岛海尔总营收606亿元，同比去年的16.9%增速虽有下滑，但仍保持了逾6%的增幅。

显然，有鉴于收购三洋品牌的经验，在国产家电品牌全球渗透能力不足的情况下，海尔看重的可能更多是斐雪派克的品牌渠道价值而非销售规模。

但反过来看，收购斐雪派克后，海尔在斐雪派克这位顶级“引路者”的指引下，能否顺利切入欧美系的品牌家电市场，这是一个巨大的挑战。中国品牌企业驾驭国外顶级品牌巨头，从文化、管理等层次上看，执行难度不小且成功案例也并不多。

成功的收购固然可为海尔带来高效的品牌切入渠道，扩大增值空间，斐雪派克7亿多美元年销售额是一笔巨大的宝藏。反之，海尔的全球化品牌战略亦可能因收购后在品牌开拓和业绩销售方面受挫而遇阻，毕竟距离海尔收购三洋白电才仅仅过去了1年。

事实上，相比于2005年新加坡丰隆集团收购的新飞案例与2006年海信收购的科龙案例，海尔的全球品牌扩张路更为艰辛。

科龙被收购后的命运给海尔提供了活生生的样板。强势的海信跨界兼并当年的白电科龙，在业界看来，当年的这一举措可为海信和科龙双方带来1+1>2的品牌整合效果。然而现在看来，科龙的命运远没有当初设想中的那么好。

瞬息万变的国内市场，路途艰辛的全球品牌之路，当年凭借“砸冰箱”与“海尔兄弟”成功跻身国内白电品牌领袖地位的海尔，现如今已经收购了拥有60年历史的三洋（白电）和80年历史的斐雪派克。

一方是走过了28年历史的中国家电品牌巨头海尔，一方是累计走过了140年历史的日本三洋和斐雪派克，海尔品牌的全球“逆袭”之路机遇已现，挑战仍存。