点评：

成为“创客”、拿到“创客薪酬”并非易事。目前海尔内部能称得上创客的人并不多。创客薪酬与宽带薪酬一度也只能双轨运行，外部内部质疑声不断，当创客为什么一定要在海尔创业?创客薪酬在海尔真的行得通吗?

2012年年末，海尔在册员工总数为86000人，2014年5月末海尔在册员工进一步减少到64955人。两年多时间减员2万多人。海尔集团从高层到中层到基层人员，这种人员大幅度的减少，曾被媒体质疑为“裁员门”。事实上很多人并非是被裁掉的，而是一些员工因为看不懂海尔、适应不了这场变革节奏、拿不到满意的薪水而选择主动离开。选择离开海尔的人，有些人相信到社会上当一名创业者，可能比在海尔平台当创客发展空间更大，赚到的薪酬更多。这些人甚至比较自己在海尔平台创业，投入和产出情况，以及海尔股权进入之后，未来分配过程中获益的比例，与自己到社会上创业，究竟哪个更合算。有人认为，在海尔当创客，创业初期有海尔资金、资源和平台指导，上手容易，但是未来按股权分配，比自己创业成功收益低。

还有些人受到南方一些家电企业薪酬制度的诱惑。在海尔没单不等于在其他家电企业没有位置。尤其是海尔中层以上的员工。美的集团今年年初推出股权激励,以中层研发和制造人员为主要激励对象,格力去年4月制定了员工待遇三年后翻一番的计划。还有其他家电企业也出台人才需求计划，成为海尔一些员工离职后的选择。

但是更多的海尔人选择努力跟上张瑞敏的思想，他们调侃“海尔人正在每天打碎一个旧世界”。在海尔平台上拿到创客薪酬的“水盒子”团队，是张瑞敏力推的样板和标杆。虽然并不完善，但却是创客的雏形，接近张瑞敏心目中对于创客的勾画。销售人员并不是都认可“水盒子”，但是他们还是在推广这个产品，因为这是他们“日清”的目标，每天会被追问。

张瑞敏把目前的海尔人分为三类人，即平台主、小微主、小微成员。每个人都在尽量找到自己的角色定位。这在当前是比较困难的事。已经拿到创客薪酬的人，正在尝试做自己想做的事情，并且在这个平台上创造价值，享受到创客薪酬比宽带薪酬给他们带来的更多收入。从数字上看，企业在这个过程中也是获利的。数据显示，2013年，海尔人均劳动生产率同比增长35%，海尔实现利润108亿元，同比增长20%。近日公布的旗下两家上市公司海尔电器和青岛海尔半年报，以物流业务为主的海尔电器收入同比增长13.7%，以家电制造为主的青岛海尔同比增9.16%。这是张瑞敏设计这次变革希望看到的，也意味着变革取得了阶段性的进展。

实现路径

现在的用户需求千差万别，随时在变，就如美国人查克·马丁写的《决胜移动终端》里所说的：他们是“在购物”(always are shopping)，不是“去购物”(go shop-ping)，所以企业只能不断和他交互，交互不好马上就会被打倒。因为移动购物时的每一个感受都可以马上成为全球的“实时新闻直播”，有很多企业垮在这上面。我希望把海尔变成一个平台、一个生态系统。一个自然界、一个森林，一定是生生不息的，每天有死去的植物，但是每天也有新生的植物。如果每个员工都是一棵树，每个人都是一个创业公司，而且这个公司边界非常大，可以吸引种子、水流、空气，一定可以做得非常好。

海尔在商业模式创新中的目标是：企业平台化、员工创客化、用户个性化。

海尔希望做到这个程度：每个人都是一个创业公司，每个人都是一个创客，但是每个人都有自己的目标，不会互相打乱仗，因为每个人都会创造市场的价值。这也像老子在《道德经》里所说的，最高的领导境界就是“太上，不知有之”，为什么?因为创造了一个非常好的平台，非常好的氛围。

企业平台化，就是让全球的资源都可以为我所用。海尔有句话，“世界是你的人力资源部”。如果我是一个平台，就可以整合全球最聪明的人来为我服务，当然前提是有用户。过去，想创造一个东西非常难，但是现在利用互联网，可以创造。过去员工是在科层制下面的执行者，现在是平台上的一个自主创业的、自驱动的创新者。创业员工并非局限于在册员工，而是生态圈的概念。

有一个例子，海尔有三个20多岁的青年人，他们发现很多游戏发烧友用户对游戏本有很多意见和要求，他们就在网上找到了大约3万多条意见，归纳成13 类的问题，由此创造了一个新的游戏本。其它的资源在社会上就有，包括设计的资源、研发的资源、制造的资源，因为只要你有用户，那些人都会来给你做制造，他们自己搞了一个商标叫“雷神”，半年的时间，这个产品就从零走到游戏本行业里的前列。

海尔给这三个青年人决策权，用人权和分配权，就是薪酬权。所以他们就可以把这个做起来。也有一些风投进来给他们投资。“企业即人，人即企业”，每个创业者都可以创造一个新的企业。

美国有本书《YC创业营》说，“硅谷，一个疯狂即正常的地方”。它说在硅谷不是要做孵化器，而是做加速器。“孵化器”是指你现在不行，我帮助你孵化，我给你资金，我给你提供条件，但是你在我这儿做，你要受到我很多的影响。加速器呢?我希望你完全无拘无束，完全放开，完全创造，因为用户的需求我没法界定。所以，我们也希望海尔能够成为一个加速器。当然，我们现在正在做孵化器的工作，还没有把它做好，但是目标是希望今后一定让它成为加速器。

点评：

作为一代企业家，张瑞敏把海尔这个数万人的大组织改变成为若干个自组织，抓紧时间推“小微”。他要为海尔创造生态系统，他希望在自己离开海尔之后，这个企业仍然能够生生不息、健康地活下去。海尔目前已经有200多个小微，做成社会化的大约占10%。在张瑞敏看来，这种组织失败的几率就小得多。某个小微死掉了，其他的小微又成长起来。大家并不是受谁的指派，而是自己发现自我的价值。

面对科层制带来的大企业病，张瑞敏提出的医治方式是：如果不想走“小变大、没活力”这条路，就只有变成平台，变成一个生态系统，直接让员工和用户联系。原来在金字塔式结构中处在最底层的员工被解放出来，海尔让员工直接对接用户需求，挑战传统观念：为什么要听上级的?上级不是用户，上级不是市场。这在传统企业看来是彻底颠覆的概念。

在中国，做这种涉及到数万员工利益调整的事情，每推一步都极其艰难，很难一蹴而就，比如一个中层干部，职位没有了，工资也变了，这不仅需要观念的转变，还要企业对他的资源提供各个方面的帮助，更要给予非常实际的利益驱动。张瑞敏深知其中利害。但是，他坚信这样的探索，如果能使海尔的创业团队成长，则很多的模式都变得有可能。张瑞敏推送的“新的海尔”，是人人成为自己的CEO的平台和系统，每个创客作为一个接口人，去整合全球的资源。这也是张瑞敏下的一次更大的赌注。