投入：前所未有的物流建设?

苏宁在财报中称“在物流业务上的超前投入带来折旧费用增加以及继续加大信息研发等方面的投入。截至2014年6月末，苏宁拥有的物流仓储及配套总面积达到了352万平方米。由8个采购枢纽中心、57个区域配送中心、352个城市转配中心、1583个快递网点构成的仓储配送网络初具规模，可覆盖全国90%的区县。”

投资于物流体系建设的资金将化为房屋、设备、软件、土地使用权，以各种名目的“非流动资产(non-current assets)载入财报。所以，查看非流动资产的情况就可知晓各家投资物流建设的力度。

苏宁、京东对非流动资产的分类方式不完全相同。京东将房产、设备及软件归为一类，苏宁的固定资产主要为房产及设备(京东多了软件这项);苏宁的无形资产主要包括土地使用权及软件，2013年6月末京东无形资产约为两亿元，与腾讯交易后升至76亿元，应当与物流无关;京东将土地使用权单独列出，所以下表还是将京东的土地使用权列为无形资产。尽管两家分类上有交叉，但各家将各自的相关资产加起来不会出现重复计算。2014年6月末，苏宁固定资产、在建工程和无形资产合计226.8亿元，而京东对应资产仅为39.3亿元。之所以拿出这三项非流动资产进行比较，因为物流建设投资形成的资产是它们的子集。

如果说苏宁庞大的非流动资产包括门店资产(不过，相当一部分门店是关联公司苏宁置业租赁的，不在苏宁云商资产负债表中)，其中物流投资总得占2~3成吧?那就是40~60亿元了。另外苏宁44.7亿元在建工程主要是建设中的物流设施，仅这个部分就大于京东三块与物流相关资产的总和(39.3亿元)。?

再看国美，2014年6月末，“物业及设备”账面值仅为43.4亿元(1075家门店的设备、设施及31家自有门店)，没有在建工程。?

点评：

钱不是万能的

根据招股文件，京东上市前融了二十多亿美元，其中2/3用于打价格战，1/3用于自建物流体系，总投入不超过40亿人民币元。自建物流这块招牌，撑起了京东400亿美元的市值。苏宁的投入数倍于京东，却没有获得应有的效果，可见钱不是万能的。

对比国美，苏宁亏在哪?

2014年前六个月，苏宁经营亏损10.3亿元，去年同期盈利8.4亿元，国美却取得近7.4亿元的经营利润。两家原本同质的公司，业绩差别如此之大，稍加对比可以发现苏宁亏损的三个原因。?

一是为转型导致人力成本攀升。为全面转型，苏宁在电商、金融、物流三个大方向上招兵买马或提高待遇。2014年上半年，国美人力成本为10.4亿元，而苏宁竟达28.6亿元。苏宁营收不到国美的两倍，人力成本为国美的3倍，如果不激进地推进转型，苏宁可以节约10亿元人力成本。?

年同期的6.3%降低至5.3%。?

三是“线上线下同价”降低了毛利润率。2013年上半年，苏宁、国美毛利润率分别为15.2%和15.3%，对比2014年同期，分别为14.8%和15.2%。国美基本没降，苏宁却少赚了两亿多元。?

有个问题耐人寻味，那就是苏宁既然决心向电商转型，为什么不逐步压缩实体店的规模?如果把店面数量降至1000间，用省下的房租及人力成本补贴电商平台，财报数字要比现在好看得多。

张近东不是这样认为的。马云花53.7亿港元参股营收45亿元的银泰商业(最终将获得不低于25%股权);腾讯、百度与万达集资50亿成立合资公司;腾讯斥资15亿元获得华南城9.9%股权……说明张近东、马云、马化腾、李彦宏都没有把线下门店视为负担，而是宝贵的财富。未来，1500多家门店将是苏宁开展O2O业务的桥头堡，如果每家门店每天平均有1000人光顾，全年将迎来5.5亿元客流收入。

点评：

扛亏损也是一种能力

苏宁虽然开始亏损但张近东却能牢牢把控制权，刘强东一直亏损而且因为融资早已失去控股权却能不让大权旁落，而当新浪亏损时创始人王志东却被扫地出门。管理团队能带领企业挣钱是本事，能扛得住亏损也是一种能力。

京东的两难处境

多数电商都有两种收入模式：一是自采自销赚取差价的自营模式;二是为第三方提供销售服务赚取佣金的开方平台模式(Marketplace)。自营模式起家的京东，正转向两种模式的混合。?2014年二季度，第三方卖家在京东的销售额在630亿元总交易金额中占比37.8%，而去年同期是22.6%。考虑到庞大的体量，京东的转型极为迅捷。?

京东为何要转型?

首先，转型是做大规模的必由之路。刘强东非常在意京东在规模上赶上并超过阿里。单凭一己之力，京东无法实现这个宏伟目标，必须依赖第三方的贡献。2014年第二季度，京东630亿元GMV中第三方的贡献已达238亿元。?

其次，转型是流量变现的有效方式。2014年二季度，京东活跃用户数达3810万，自营商品不能完全满足他们的购物需求。第三方商家即填补了空白又给京东带来可观的收入。今年二季度，京东从第三方卖家取得近16亿元收入，同比增加186%。?

京东转型面临两大挑战。

第一是保证商品质量及良好购物体验。刘强东与乔布斯一样有极强的控制欲。乔布斯打造了软件、硬件、服务一体化的、封闭的生态系统。刘强东则力图将与购物体验相关的环节全部纳入掌中。自营，商品的质量、价格及配送都做得可圈可点，成为京东向天猫等其它电商叫板的王牌。?

第三方卖家大量涌入，保障用户享受与京东自营同样的购物体验是极大的挑战。刘强东的决心毋庸置疑，但打假是个系统工程，信誉体系建设、管理经验积累一个都不能少，光有“零容量”的狠劲儿是不够的。2014年二季度末，京东有3.8万个卖家，而阿里的三个平台(天猫、淘宝、聚划算)共有800万个卖家。京东与几万个卖家斗了几年，阿里已经与几百万个卖家斗了十几年。刘强东过去可以嘲讽天猫、淘宝上面有假货，但京东与假货斗争的经验有阿里丰富吗??

第二是自建、自营物流进度的挑战。如果自建、自营的物流体系的进度跟不上GMV的增长，即使克服了假货问题，也会有相当一部分用户被京东吊高的胃口(什么东西都希望次日送达)得不到满足。?

京东用了7年，形成处理1000亿级GMV物流体系。假如进度加快2.5倍，每年增加处理500亿级GMV的物流能力，恐怕仍然跟不上京东的扩张步伐。 如果不能成功应对两大挑战，多年来依靠自营、自建(物流)树立的口碑遭到蚕食，京东将会失去自我。

今天没有“三国杀”，未来或许有

时势造英雄，英雄亦适时。京东是顺应电商大趋势的英雄，气势如虹。但自营业务不赚钱，自建物流难以跟上扩张步伐，充斥大量第三方卖家的京东会越来越像天猫。

苏宁近几年的转型可谓吃尽苦头，但张近东丝毫没有采取守势的意思，反而扩大人员编制、投资物流建设、介入新业务(PPTV、苏宁互联等)，坚持不收缩线下门店……无人喝彩却矢志不渝，这种英雄气概两三年前曾在刘强东身上有过充分体现。

国美老大身陷囹圄，代理人张大中老成持重，线下收缩门店降低成本、稳扎稳打;线上摆个空架子不真烧钱，保存实力;观察苏宁、京东得失。待黄光裕重掌帅印未尝没有机会后发制人。

今天的国美暂时没有了锐气，“三国杀”无从谈起，要看好戏需要等几年。