在孟买的印度信实工业集团(以下简称“信实集团”)门口，27岁的方明熟练地用英语与出来迎接他的客户打招呼。

　　创立于1958年的信实集团，是印度仅次于塔塔的第二大财团，印度最大的私人联合企业。信实集团年营业额超过百亿美元，业务涵盖石化、电信、生物科技和零售等行业。

　　此前的2012年3月2日，彭博通讯社资料透露，信实集团董事总经理穆克什·安巴尼的个人财富达到268亿美元，为亚洲首富。

　　方明的家族在浙江经营一家有着30多年历史的洗衣机生产企业，信实集团的零售部希望方明的企业能够为其生产贴牌洗衣机，并邀请方明见证他们的实力。

　　给印度企业贴牌生产

　　“从飞机上看，孟买是一片蓝铁皮房，但是它每年都有新变化。”方明这样总结3年来孟买给他的印象。

　　这个与中国上海存在诸多相似之处的城市，基建水平落后于中国。恰逢雨季，一场大雨让孟买城的污水全部流到街道上。

　　去往信实集团沿路，都是蓝色钢棚的贫民窟，路旁一列火车开过，车厢的门没有关闭，这引起同行一位女孩的尖叫。

　　“印度人都习惯了，乘客都不怕危险。”司机淡定地告诉这些来自中国的访问者。

　　信实集团总部位于孟买郊区，这座低密度的现代化办公大楼里，有15000多名员工。

　　方明与下属到会议室落座后，随即准备资料与印度人进行商务谈判。对于给印度企业贴牌，方明有自己的苦衷：“国内市场饱和，中低档洗衣机销路非常有限，现在工人工资涨得厉害，若不做出口，开工不足，熟练工人流失，企业就难以维持。”

　　以印度市场为例，市场需求以售价约13000卢比(约合人民币1400元)的洗衣机为主。这样的洗衣机在国内贴牌价格为70多美元，外加20多美元运费，这能让方明的企业保持微利。

　　“我们能有微利，是因为企业管理好，很多同行业的厂家都在亏损。”方明对《瞭望东方周刊》说，“但是亏损也有人做。”

　　双方谈判十分艰难，在方明看来，印度人一味要求商品价格低的做法很难接受。他反复告诉印度客户，自己的洗衣机用的是铜电机，并且用最好的ABS塑料来制造外壳，但是信实集团零售部的采购人员森迪，还是希望价格上再优惠。

　　森迪将这一原因归结为美国控制汇率。仅在2013年的4月到6月间，卢比对外币的贬值就超过10%，本国货币的贬值让森迪这样做国际采购的买家备感压力，他倒是希望方明能够到印度来开厂投资。

　　“汇率一直是我们双方头痛的问题，我们也在考虑如何规避这一风险，现在看没有什么好的办法，除非我们能买一些印度货物回中国，对冲卢比贬值。”方明告诉本刊记者。

　　“这里面有很多陷阱”

　　双方长达两小时的谈判几乎毫无结果，方明决定回国再核对成本，而后给对方回复。

　　晚上9点多，双方到印度孟买市中心的信实零售超市参观。这个面积达2000多平方米的超市人头攒动。

　　森迪告诉《瞭望东方周刊》，印度这几年经济发展很快，零售行业爆发式增长，在推出分期付款等金融业务后，一些中国常见的家电开始进入印度寻常百姓家。

　　据森迪介绍，信实集团将在印度各大城市开设数百家家电零售卖场。这位在中国深圳呆过3年的零售高管，将中国的家电连锁企业国美作为他们学习的目标，并强调销售渠道的重要性，以此来加大自己谈判的定价权。

　　这个卖场与中国国内的家电卖场几乎一样，充斥着各类日常家用电器，但几乎都是日本和韩国品牌，三星、LG和松下等机器占满柜台。森迪告诉本刊记者，三星等家电制造企业已经在印度设立工厂，成功实现本土化生产。

　　本刊记者走遍卖场，只有一台折合人民币3000多元的联想电脑是中国品牌。森迪告诉本刊记者，信实集团自有品牌电器都是在中国贴牌生产的，空调是志高贴牌制造，洗衣机是方明的企业贴牌制造，电视机是TCL贴牌制造。

　　据方明介绍，信实零售基本以印度产的日韩品牌为主，中国贴牌生产的家电销售量并不很大，但信实决意要打造自己的品牌，他们是为了塑造印度民族品牌的形象，同时也为自己在日韩品牌采购中增加定价权。

　　在印度第四大城市钦奈，也有方明的客户。这家客户以做中低端家电为主，专门寻找中国企业为其贴牌生产家电。在这家企业的仓库内，本刊记者看到一些浙江企业生产的洗衣机样品。

　　一位印度商人在与本刊记者交流中谈到英国的殖民统治。他认为，英国人只爱黄金，殖民统治却统一了整个印度半岛，然后教会印度人如何做生意，现在中国人应该来教印度人怎么制造价廉物美的商品。

　　宁波多米乐电器制造公司主营家用电扇的出口业务，也曾到印度考察过投资设厂的业务，总经理刘鹏飞告诉《瞭望东方周刊》，在考察市场和投资环境后，他还是放弃了设厂的打算。

　　“印度是一个很庞大的市场，但不能被这个市场诱惑，这里面有很多陷阱。”刘鹏飞说。

　　据刘鹏飞介绍，除了购买土地等不方便以外，有两个问题成为制造业投资的瓶颈。首先是行业配套问题，国内擅长的家电制造行业，需要成熟的产业配套，到印度去做，如果全部从国内配套还可以，若想印度本土化就非常难。其次是销售问题，自建销售系统，成本投入实在太大。

　　他考虑的方式是与印度当地企业成立合资工厂，以取长补短的方式共赢---让印度企业做市场并管理劳动力，自己只负责产品开发和生产。但和一家印度企业谈判半年后，他最终还是放弃。

　　“对印度人的生活方式真不习惯，半年才谈判一个回合，这样的效率以后怎么合作?”刘鹏飞说。