1954 年出生于大阪府。1980年3月毕业于静冈大学研究生院，同年4月进入夏普。从事复印机的开发。曾任职务包括2008年9月出任执行董事健康环境系统事业本部长，2010年4月出任常务执行董事米州本部长，2012年4月出任副社长执行董事营业担当兼海外事业本部长。2012年7月就任代表董事副社长，2013年6月就任代表董事社长。钟爱日本烧酒。尤其宠爱爱犬(莫纳卡)与爱兔(美美)

      问：您就任社长已经过去了一年。从走马上任之时开始，您就一直说要“改变诡异的企业文化”，夏普究竟“诡异”在哪里?

      答(夏普社长高桥兴三)：“诡异”就是说奇怪、不合理。我说过很多次要抛弃这样的文化。最近还有一位本部长对我说“请您指导”。我直接回了一句“下次再这么说决不饶你”。在公司内部会议上，现在还会有人说“社长‘垂问’”。让人禁不住想吐槽“你是从江户时代穿越回来的吧!”(笑)

       夏普过去有重视自己人胜过客户的文化。大家嘴上都说“重要的是客户”，但行动却不是这样。我还是新员工的时候，哪怕是在合作企业帮我们试制复印机的节骨眼上，前辈也会毫无不适地来说：“课长叫你。赶紧过来”。而正常情况下大家此时应该觉得“为什么课长会比客户还重要?”所以说夏普一直存在着这样诡异的文化。

      问：或许是受到“自己人比客户更重要”的企业文化影响，一年半前夏普经营危机的时候，来自客户的批评非常犀利。

      答：的确相当厉害。甚至有人当面对说我“太爽了”。

      问：在经营危机的时刻，为什么要优先实施没有速效性的企业文化改革?

      答：优先事项一般只有一个，听上去或许有点无厘头，但我们的优先事项有三个。第一个是向大家承诺的那样，实现2015财年的中期计划。第二个是要创造出在未来 5年、10年间让夏普持续发展的新业务。最后一个优先事项是思考夏普下一个100年、200年，甚至1000年需要的文化和思路，也就是逐步培养DNA。

      培养DNA是三个优先事项中的最优先事项。单纯依靠改革眼前业务的结构改革是不行的。如果没有改变“诡异文化”就实现了中期计划，大家会误以为“不用改也行”。我觉得对夏普来说，这将是最大的不幸。

      问：是不是多数员工都没有认识到夏普存在“诡异文化”?

      答：这倒没有，应该是认识到了。但随着工作阅历不断增长，有些时候，接受这样的文化反而更轻松，在这个过程中，包括我在内，自己或许也成为了“诡异文化”的创造者。

      因为遭遇经营危机，真正到了崩溃的边缘，我们才清醒了过来。这为改革企业文化创造了条件。

      只要拥有中期计划，以及支撑未来10年的商业“筹码”，改变“诡异文化”，创造出敢于挑战的企业文化，夏普今后还能延续100年。

      问：听说您就改革方案征求了京瓷名誉会长稻盛和夫和软银社长孙正义的意见?

      答：我与孙先生有业务上的往来，但与稻盛先生只见过两次面。除了您说的两位，我还经常与许多企业的创业者碰面，他们是“马拉松运动员”，与我这样的(打工社长)完全不一样。他们能够把自己逼到几乎要瘫倒的境地。

      跟他们比，我更像是长跑接力赛的运动员。以社长平均在任时间为5年计算，要想创建千年企业，需要200位社长的努力。我是夏普的第7代社长，只不过是200人中的第7人而已。

     接力运动员的任务是与其自己出成绩，更重要的是把接力棒顺利传下去。考虑到这一点，我在任期间不能只想着创造出色业务，光彩照人。勉强为之有可能会导致接力棒传不下去。我希望做到的是在我把接力棒交给新社长一年后，员工会说：“咦?上一任社长是谁来着?”这样就够了。

     问：大企业的社长在接过接力棒之后，似乎都会希望把公司做得比上一任社长更大。

     答：这是当然的，我不觉得有什么错。但我们经历了前所未有的危机。松下和索尼也都说自己碰到了经营危机，但与夏普的危机相比，根本不是一个数量级。我们最终找到的解决办法就是企业文化改革。

     问：您好像常说除了创始人早川德次的理念之外，其他都要变?

     答：夏普每天晨会的时候，全体员工都要诵读创始人的“经营信条”。理念本身是正确的。

     实际上，在与稻盛先生会面的时候，我请他看了写有“经营信条”和“经营理念”的卡片。他看了一会说道，“上面写的都是对的。但高桥先生，你们没有遵守最前面的‘不一味追求规模’吧”。我当时回答“是的，我们没有遵守”。

     也就是说，虽然理念正确，但完全没有付诸行动。这样的话，晨会上的诵读也就成了没有意义的照本宣科。因为正确，所以我们不会改变理念。但其他地方要全变。

     问：听说培养高管的方法也有很大改变。

     答：说到培养高管，企业一般采取的都是了解内部人才的能力，最终筛选出几位社长候选人并从中优选的方法。但我设想的人才培养不是这样。我希望通过共享文化培养全体员工。最理想的状态是大家都达到一定的水平，谁当社长都可以。将来社长候选人会增加到50人、100人。对这个问题，大家每天还都在讨论之中。

     问：我觉得您之所以能够成功推行企业文化改革，是因为您的本行不是夏普的主力业务——液晶。

答：经常有人这么说，但真正的原因我也不清楚。我也没有贬低液晶的意思。液晶的确是一项强大的业务。如果包括电视在内，巅峰的时候，液晶曾经占到了夏普总销售额的一半以上。但也正是因为如此，在雷曼危机之后，液晶业务遭遇了重创。

    　考虑到这一点，虽然规模小，但是，如果公司里拥有种类较多的业务，无疑会降低倒闭的概率。而且，业务之间存在新陈代谢，只要建立起良性循环，每逢一项业务缩小之前，会有一项新业务涌现，夏普就不会垮掉。

     一项业务的销售额达到1万亿日元比不上100项业务的销售额各达到100亿日元。

     只要保持新陈代谢，夏普就不会垮掉。 实现这个目标需要为数众多的创意。这除了需要创造非常自由豁达的企业文化之外，还需要选择值得信赖的伙伴。

     问：2014财年是您上任的第二年，不只是企业文化改革，您还需要在业绩上拿出具体成果。

     答：我时刻怀有危机感。我一直大声告诫员工：“很多企业挺过了第一年，但挺不过第二年。我们要小心”。

     在今后，我希望锻炼员工的“爆发力”。说实话，2014年的业绩还会比较困难。我们没有工夫通过慢慢思考来制定计划。因此，员工必须要具备在情况发生变化时快速行动的爆发力。我准备在8月以后向员工下达大号令。

只要能挺过中期计划的第三年，我相信10年后的业务萌芽会在2016年发芽。单是我们向大众媒体公布的新业务“筹码”就有28个之多。业务不需要大。我觉得与一项业务的销售额达到1万亿日元相比，100项业务每一项的销售额达到100亿日元更为稳固。

      “现在是慢条斯理改革企业文化的时候吗?”虽然可能面临这样的指责，但高桥社长却是真的想做这件事。这或许印证了夏普经营危机其实病根之深。夏普的经营前景现在还无法推断。虽然智能手机液晶屏幕销售看好，但智能手机自身的增长却在放慢。倘若单靠液晶一条腿走路，业绩恢复早晚会碰到极限。

     对此，高桥社长当然是心知肚明。他之所以会说“不放弃通信技术”，或许正是因为断定夏普未来业务的火种就在这一领域。高桥社长自信地表示要创造百年企业，但是不要忘了，培养出能与液晶比肩的业务是一场与时间的赛跑。