(口碑家电网-2016-03-24)

前段时间，快要修成正果的“鸿夏恋”因一份夏普“或有负债”的关键文件而“暂缓签约”。真所谓我有心救你，但你不能坑我啊!

不过，已不堪重负的日本电器企业又出新闻。日前东芝正在和美的集团就“出售家电业务部门”进行最后谈判。

据报道，东芝将白色家电业务(即大型家电业务)出售给美的之后，东芝家电品牌将继续保留。

而据《华夏时报》最新报道称，美的集团已与东芝株式会社(下称东芝)就收购其白色家电业务事项达成谅解备忘录，美的将通过收购获得东芝白色家电业务控股权。

东芝集团出售这一业务也是迫不得已。因为东芝2015财年数据显示，其整体业绩亏损额已从5500亿日元(约合314.6亿元)扩大至7100亿日元(约合406.12亿元)，而甩掉亏损业务成了当务之急。

但对于美的而言，正如家电行业分析师梁振鹏在《投资界》的报道中所指出，主要是因为其产品在欧美、日本等发达国家市场一直处于中低端，东芝是百余年的老品牌，白电产品定位中高端，收购东芝白电将有助于美的在发达国家打开高端市场。

虽然这样的“跨国婚姻”比比兼是，但能否收获双赢长久走下去还得并购公司努力经营。

海外并购多数处于亏损状态

除以上两家的并购消息外，在传统行业，中国企业的海外并购记颇为丰富。在这些较为大型和典型的并购案中，有些成了天上掉下来的馅饼，有些则成了平地上惊现的陷阱。

多次并购失败如TCL。2002年，TCL以820万欧元的低价收购了已经宣布破产的施耐德电子公司。2004年，并购净亏损已达近亿欧元的阿尔卡特手机部门。同年，又与彩电业务亏损1亿欧元的法国汤姆逊公司合并了彩电及DVD业务。看似美好的国际化整合之路，当面对巨大的亏损业绩时，“财大气粗”的TCL也无力回天。

在这场跨国整合中也不乏胜利者，如上演惊险戏码的联想。2004年，联想12.5亿美元购入IBM亏损已达1.39亿美元的PC业务。虽然这场“蛇吞象”并购行为不被外界看好，但它通过一系列的整合，并将企业总部移到美国，保留大量原高管的职务，让联想顺利与国际市场接轨，一跃成为世界第三大PC供应商。

此外，苏宁2010年收购日本LAOX家电连锁卖场，联想2011年收购日本NEC电脑业务，海尔集团2011年收购日本三洋电器集团。

在这些并购案中，很多都是对外国亏损企业的并购。因为面临地域、文化、业务等的不同，所以后续的经营还充满变数。

而且，据国资委研究中心、商务部研究院等联合发布的《中国企业海外可持续发展报告2015》显示，仅有13%的企业盈利可观，各有24%的企业分别处于持平和亏损状态。

相比而言，并购一家业务相似或互补，盈利状况良好的企业，或许胜算更大一些。

比如，年初停牌2个多月的青岛海尔宣布斥资54亿美元买下GE家电业务，并与其达成了深度的战略合作。而GE家电2015年全年营收在70亿美元左右，收购将使青岛海尔的体量从2014年的887亿元直接跃上1500亿，成为名副其实的家电巨无霸。

海外并购多为获得资源和开拓国际市场

并购的最终目的都是为企业获得更多的利益，可能选择具有相似或互补业务的企业，也可能是完全不相关的多元化业务。由于公司的战略定位不同，中国企业选择并购的海外企业也大有不同。

在全球经济快速发展的形势下，中国企业海外并购主要有两方面的考虑：一是想尽快融入世界经济、在全球经济一体化中占得先机;二是希望通过海外并购寻求自然资源、打开国际市场等。

据经济学人信息部数据，2004至2009年11月期间，中国企业已完成的172宗金额在5000万美元以上的并购案例进行分析发现，约45%的并购案例是为了获得矿产、石油等自然资源;33%的并购交易是为了开拓海外市场;12%的是为了获得核心技术、研发能力和品牌等战略资产;其余的则是为了谋求潜在的资本收益。

除此，在新一轮的海外并购潮中，中国企业的并购也带有了产业升级的性质。

海外并购该选择哪些企业?

并购企业不像单纯的购买一件商品，企业往往需要考虑多方因素，因为稍有不慎，不仅白白流失大笔资金，也可能影响公司之后的海外发展情况。

但目前来说，海外并购的对象多是那些长期处于亏损、没有竞争优势的企业，有的更是为了甩亏损包袱才决定出手。这样的企业，除了面临巨大亏损，还存在管理问题、员工众多、缺乏技术创新优势等问题。

这种情况下，中国企业可以用低价购买整个企业或业务线，相应的也会面临很大的经营风险。所以，企业在进行并购时，不要冒然决策，应参考以下三点进行综合考量。

一是选择战略互补的企业。公司战略是企业发展的宏大目标和总体计划，它决定了企业选择怎样的公司和业务，使得公司得以长期生存和不断发展，而并购是实现企业发展战略的重要手段。

二是选择有发展潜力的企业。一般来讲，企业价值与其盈利能力和成长潜力成正比，企业运营风险与成长潜力成反比。所以，进行海外并购时，企业应该明确自己并购目的，是为了拓展国际化的业务线?还是为了寻求海外更多的自然资源?亦或为了庞大的业务渠道?

三是选择业务相关的企业。通常，业务相关程度越高的企业，可利用的资源会更丰富，两家企业的相容性也会更高。并购后，通过对生产、供需、销售渠道的整合，不仅可以扩大企业的经营规模，还可以获得更大的品牌协同效应。因此，对于没有那么大国际整合能力的企业，还是选择业务相关的企业更具优势。

目前看来，美的并购东芝的前景未知。但我们可以从管理大师彼得·德鲁克的这句话中获得启发：只有购并方彻底考虑了能够为所要购买的目标公司做出什么贡献，而不是目标公司能为购并方作什么贡献，购并才会成功。