国内市场饱和后，走向国际化是必然之路。20世纪80年代末，美国家电市场走向成熟，本土增量越来越小，顺应全球化浪潮，1987年，惠而浦开始全面推进外向型发展战略。

全球化有两条路径可以选择：惠而浦模式主要通过并购海外家电企业，利用当地企业或者合资企业的生产基地、销售渠道等资源，来打开目标市场，这一战略在欧洲、印度等地取得了巨大成功。1996年惠而浦夺下全球洗衣机市场霸主之位。1989到1998近十年的时间里，惠而浦营收和利润分别增长了1.6/1.7倍，截至2016年，海外收入贡献近半（45%）。

惠而浦模式的总结：多品牌运营的成功和本土化运营的失败

惠而浦从40年代就开始多品牌运作，经过整合，惠而浦在90年代末形成了较为完善的品牌体系：全球范围内，惠而浦通过并购各地本土优势品牌，再嫁接全球品牌Whirlpool。多品牌运营是成功的，本土优势品牌是与本土消费者接触的“破冰点”，而多层次品牌格局则有利于全面覆盖市场需求，最大化市场份额。

惠而浦在中国市场一直未能取得成功，是因为惠而浦的中国战略基本只是简单重复其在欧洲、印度等市场的成功经验，对中国市场的独特性没有充分理解。这意味着全球化过程中的本土运营将是重要难点。

惠而浦模式的再现：中国家电龙头全球化步伐加速，并购扩张已成新主流

我们观察中国优势家电龙头公司的海外战略，发现自主品牌构建和海外并购战略共存，但早期的海外拓展以代工和自主品牌推广为主，而最近几年并购行为出现了明显的增加。我们认为，根据惠而浦的全球化经验，海外品牌并购+自主品牌嫁接的模式可能会成为未来的主要发展模式。目前符合这一趋势的主要龙头公司包括：

青岛海尔：收购东南亚三洋、新西兰费雪派克、美国GEA率先完成全球品牌布局；

美的集团：收购东芝白电、德国KUKA、意大利Clivet；

海信电器：收购夏普墨西哥工厂和并获取夏普美洲品牌使用权；

苏泊尔：被SEB收购，有望得到订单转移并通过技术、产品、品牌嫁接拓展国内市场；

海信科龙：与日立深度合作，未来将以合资品牌形式走向全球；

格力电器：目前仍旧坚持自主品牌建设，但对海外市场有战略部署。

核心风险： 海外市场并购整合失败可能产生巨大损失。

正  文

1. 投资故事

中国家电市场逐步走向成熟，中国企业从本土走向世界的需求也越来越强烈。截至2016年底，白电/黑电的出口比例分别达到了38%/59%，并且这一占比仍在稳步提升。但是目前出口业务仍旧以OEM和ODM为主，中国品牌如何走向世界成为当下行业最为关注的问题之一。市场现在有两种不同的声音，一则认为中国品牌崛起应该依靠自主品牌的实力获取；二则认为中国企业获得海外消费者认可的最佳方式是通过并购海外本土优势品牌，依托本土渠道资源嫁接自主品牌。

我们通过研究惠而浦的发展历史，发现惠而浦的全球化主要是通过第二种方式完成的。我们认为，每一个市场中的品牌优势构建都需要通过有明显竞争优势的产品和有效的渠道推广来完成，且这一过程往往需要数年的时间才能完成，在存在强势的本土品牌的情况下，中国企业想要直接通过自主品牌打开局面的尝试存在较大的挑战。因此，我们认为，中国企业未来通过并购获取海外本土品牌与渠道优势，再以此为基础拓展海外市场是全球化的最佳选择。

我们观察中国优势家电龙头公司的海外战略，发现自主品牌构建和海外并购战略共存，但早期的海外拓展以代工和自主品牌推广为主，而最近几年并购行为出现了明显的增加。我们认为，根据惠而浦的全球化经验，海外品牌并购+自主品牌嫁接的模式可能会成为未来的主要发展模式。目前符合这一趋势的主要龙头公司包括：

1）通过收购东南亚三洋、新西兰费雪派克、美国GEA率先完成全球品牌布局的青岛海尔；

2）收购东芝白电业务，德国KUKA，并与韩国酷成和欧洲伊莱克斯开展战略合作的美的集团；

3）收购夏普墨西哥工厂和并获取夏普美洲品牌使用权和渠道资源的海信电器；

4）被SEB收购，有望得到订单转移并通过技术、产品、品牌嫁接拓展国内市场的苏泊尔；

5）与日立深度合作，未来将以合资品牌形式走向全球的海信科龙；

6）目前仍旧坚持自主品牌建设，但对海外市场有战略部署的格力电器。

2. 惠而浦：专注家电领域的全球领先企业

惠而浦是世界上最大的大型家用电器制造商之一，其白色家电产品已连续11年保持全球市场占有率领先。百年来，美国惠而浦集团始终致力于为全球消费者提供品质卓越的家电产品，其产品涉及洗衣机/干衣机、微波炉、冰箱、空调、灶具、抽油烟机、洗碗机、油热汀及家庭厨房垃圾处理机等9大系列。

惠而浦（Whirlpool）的前身是1911年在美国密歇根州成立的Upton电气公司，1929年与纽约的1900洗衣机公司合并成立1900公司，1950年正式更名为惠而浦。惠而浦的发展主要经历了三个阶段：

惠而浦旗下拥有Whirlpool, Maytag,KitchenAid, Jenn-Air, Amana, Brastemp和Bauknecht等众多知名国际品牌，业务遍及全球170多个国家和地区，在全球拥有47个生产基地，26个研发中心和4个设计中心，2016年销售收入达207亿美元。能达到如此的成绩，30年的全球化努力功不可没。我们希望通过研究惠而浦全球化多元并购的经验, 探讨家电企业跨国品牌构建的过程，以及在多元化战略中的得与失，以期对国内家电企业的国际化带来一些启示。

3. 并购扩张是全球化最有效的方式

3.1. 国内市场饱和，走向国际化是必然之路

20世纪80年代末期，美国的家电市场开始走向成熟，本土增量越来越小。1995年，美国家电行业CR5高达92%，被GE、惠而浦、Kenmore等五大巨头垄断，其中惠而浦排名第二，市占率为23%，此时想在国内继续提高市场份额已十分困难，高增长也难以持续。

同时，在世界其它地方，贸易壁垒得到清除，新兴资本主义国家经济一片繁荣。有利的发展环境促使惠而浦做出了一个历史性决定：继续以家电产品生产线为主，同时将业务扩展到迅速发展的北美、南美、欧洲以及后来的亚洲市场。1987年，时任总裁的Dave Whitman开始全面推进全球化。

3.2. 国际并购帮助惠而浦迅速拓展海外市场

全球化有两条路径可以选择：一是并购海外家电企业，利用当地企业或者合资企业的生产基地、销售渠道等资源，来打开目标市场；二是通过建立自主品牌，在当地打造自己的销售网络。

惠而浦选择了前者。因为相比建立自主品牌和渠道，海外并购能够有效利用并购企业原有的品牌、客户、渠道等优势，降低进入新市场的成本和风险，使得企业能在较短时间内立足海外市场。惠而浦初期利用当地企业或者合资企业的生产基地、销售渠道等资源，来切入目标市场；当时机成熟之后，慢慢实现完全控股。若在目标市场发展较差，或达不到预期效果，便择机退出。

1958年，惠而浦收购了巴西Brasmotor部分股权，迈出全球化的第一步；1987年，时任总裁的Dave Whitman开始全面推进全球化。通过海外并购，惠而浦迅速打入海外市场，1996年惠而浦跃居全球洗衣机市场第一的位置，其大型家用电器产品的全球市场占有率达14%。1989到1998近十年的时间里，惠而浦营业收入增长了1.6倍，净利润增长了1.7倍，此时惠而浦的销售已遍布全球170多个国家。惠而浦海外收入占比逐年提升，从1994年的36.5%提升到2016年的45.1%，海外收入贡献近半。

3.3. 惠而浦扩张路径：由近及远，覆盖全球

惠而浦全球化扩张路径：北美和拉美（50年代）--欧洲（80年代）--亚洲（80-90年代）--非洲（90年代），由近及远，由与自身相似的发达市场到不发达市场，极大避免了外部市场不熟悉带来的挫折。

3.4. 并购推动惠浦收入大幅增长

惠而浦收入整体平稳增长，近22年复合增长率4.45%，但是数次大幅增长都由并购带来。这表明公司发展到一定规模后，自生增长趋于平缓，向外扩张对公司保持业绩增长意义重大。

4.多品牌格局：全球化并购的必然结果

4.1. 惠而浦多品牌格局的整合：差异化定位与选择性营销

惠而浦的全球化主要以海外并购的形式为主，必将带来多品牌格局。惠而浦从40年代就开始多品牌运作，其在品牌驾驭方面的经验非常丰富。经过整合，惠而浦在90年代末形成了较为完善的品牌体系，以Whirlpool为主，在北美、南美和欧洲均拥有全球性和地区性品牌。

除Whirlpool，Maytag，KitchenAid三个全球性品牌外，惠而浦还在全球不同地区拥有众多当地的地方性品牌，比如北美洲的Jenn-Air/Amana，欧洲的Bauknecht，拉丁美洲的Brastemp/Consul等。

我们发现，惠而浦专业化家电制造的多品牌战略并非初始目标，而是实践的必然。为何惠而浦选择多品牌运营？主要有两个原因：1）多品牌运营可以进行全面准确的差异化定位，覆盖不同消费能力的客户。2）保留地区性品牌可以最大程度维护原有客户并拓展市场。因此多品牌运营是惠而浦在全球并购过程中的最佳选择。

1. 准确全面的差异化定位。惠而浦通过品牌定位的差异，覆盖全面的价格区间，争取尽量多的客户。例如在北美地区，KitchenAid为高端品牌，Whirlpool为中端品牌、Roper为低端品牌。

2. 全球性和地区性双线营销。惠而浦的全球性品牌主要包括：Whirlpool、Maytag和KitchenAid，除此以外，惠而浦还拥有众多地区性品牌。惠而浦通过全球性品牌建设全球性的客户忠诚度，同时通过地区性品牌维护原有客户并拓展市场。例如，惠而浦在欧洲采取了主推泛欧品牌、同时保留本土有竞争力品牌的双线营销策略。在飞利浦品牌的基础上，经过Philips-Whirlpool双品牌过渡期后，Whirlpool品牌成为了公司最大的泛欧品牌，2003年对欧洲业务贡献收入超过60%。同时公司保留一些有竞争力的区域性品牌，比如德国以生产高质量产品著称的Bauknecht、法国本土品牌Laden等。

4.2. 多品牌运营的核心：最大化市占率

全球白色家电巨头伊莱克斯与西门子也和惠而浦一样，采取了类似的多品牌战略。我们认为，白电巨头均采取多品牌战略，主要是由于多品牌战略可以最大化市占率，同时可以避免自创品牌在当地运作的大部分风险。

1. 最大化市场占有率。品牌差异化是目前家电厂商全面覆盖市场的重要手段，惠而浦的多品牌格局有利于其地域和层次市场覆盖的全面性，从而帮助其取得最大化的市场份额。惠而浦在进入加拿大、墨西哥、巴西、印度市场后，均取得了市占率第一的好成绩；在进入欧洲市场后，份额居欧洲2-3名。

2. 保留地区性品牌可以避免自创品牌运作的风险。惠而浦采取的扩张方式是并购，并购扩张形成了多品牌格局，公司选择性保留了一些具有竞争力的区域性品牌和产品定位明显差异化的品牌。这种自然形成的多品牌格局有利于避免自创品牌运作的大部分风险。

5.并购应注重协同效应，整合往往是难点

惠而浦在全球化并购的过程中，有很多成功的例子，但是也不乏失败案例。收购Maytag和Indesit都是较为成功的案例，协同效应明显；而在进军中国市场的过程中，惠而浦却屡战屡败，是其全球化进程中少见的失败案例，值得深思。

5.1. 收购Maytag：本土并购发挥协同效应

5.1.1并购标的简介

美泰克（Maytag）是美国四大家电生产公司之一，生产包括洗衣机、干衣机、洗碗机、电冰箱、灶具与吸尘器等众多产品，大约占有17%的美国家用电器市场份额。此次惠而浦收购美泰克，获得了美泰克旗下Maytag、Jenn-Air和Amana三个品牌，在美国市场占有率达70%，全球销售额高达180多亿元美元，成为唯一一个专注于白色家用电器而排名的“全球500强”创新技术公司。

美泰克有一个完善的产品线，能够补充惠而浦现有的产品线品牌组合。美泰克的业务主要在北美地区，而惠而浦已经能够使用多年打造的全球制造和全球采购的能力，在全球范围内取得较高的运营效率。这两者业务相结合，使惠而浦可以实现更好的资产利用率，降低营运成本及简化生产设施；同时美泰克也能够利用惠而浦的创新渠道，重振自己的品牌。此外，二者供应链的整合，可以使得惠而浦能够更快、更有效地服务于客户。

美泰克被收购前业绩亏损严重，主要由于公司的制造费用长期以来居高不下、公司的决策层急功近利错失良机、以及产品持续定位高端的失误等种种原因导致。惠而浦2006年收购美泰克100%股权，本次收购总交易价值为28 亿美元，其中包括8.48 亿现金、价值约10.52 亿美元的970 万股惠而浦普通股股票以及美泰克9 亿美元的负债。

5.1.2 并购后公司业绩提升，整合效应明显

整体来看，惠而浦收购美泰克后业绩表现良好，收入、利润均有所增长。2006 年惠而浦销量上涨16.5%，其中有11.6%来自于收购美泰克的贡献，公司整体销售收入增长26.3%，其中北美地区增长最为显著，销售收入增长34%，其中美泰克的贡献了30%。虽然公司2016 年净利润增速放缓（主要由于期间费用的增长以及并购费用等），但是公司对美泰克的整合是较为成功的。

5.2. 收购意黛喜Indesit：品类互补，稳固欧洲业务

5.2.1 并购标的简介

意黛喜是意大利一家经营制冷系列（冷冻柜、冰箱等）、洗衣烘干系列（洗衣机和转桶式烘干机）和厨具系列（炉灶、烤箱等）的公司。惠而浦分两次收购了意黛喜公司100%的股权，合计约4.97亿欧元的现金。意黛喜56%的收入来自于西欧地区，38%的收入来自于东欧地区。收购前2年，意黛喜经营出现一定困难，营业收入已连续两年下滑，2013年净利润出现大幅下降，2014年亏损8648万美元。虽然意黛喜并购当年存在亏损，但是并购意黛喜扩充了惠而浦的产品品类，提供了与之形成互补的品牌和产品，同时能够稳固提升惠而浦在欧洲的业务，将有利于公司在欧洲激烈的市场竞争和日益全球化的家电市场中获得持续性的增长。

5.2.2 并购后公司业绩稳步增长

并购完成后惠而浦公司业绩表现稳定，公司营业收入稳步增长，尽管并购完成当年净利润下滑（2014年净利润下滑主要由于销售管理费用上升以及所得税支出的大幅增长所致，汇率波动也对公司的合并报表产生一定的负面影响），但并购后第二年公司经过整合业绩开始恢复良好增长。2015 年公司的销售收入创下历史新高，达208.9亿美元，由于销售收入与毛利率的增长、费用率降低使得公司的净利润同比增长18.8%。

5.2. 中国市场的失败：对中国市场认识不足导致多次战略失误

惠而浦的白电业务，在全球多个地区占有优势市场份额，如在北美、巴西、俄罗斯、印度等市场，都占有第一名或者第二名的市场份额。虽然在1994年惠而浦就已经进入中国家电市场，不过至今22年时间，目前仍然无法挤进中国白电市场第一阵营，甚至只能算是行业的“边缘品牌”。

惠而浦在全球市场的开拓上有两个经典案例：1988年合资进入欧洲市场、1987-1994合资&收购进入印度市场。

• 惠而浦通过选择本土品牌进行合资经营快速进入欧洲市场并拥有了一定市场份额，虽然进一步成长较慢，营业利润率低于北美地区，但后来经过业务整合、长期品牌推广和进入增长潜力大的东欧市场后，业绩有所提升。

• 惠而浦在印度市场发展顺风顺水，市场占有率第一，主要由于惠而浦进入时机佳（当时印度家电产业还处于导入期），且印度在制造方面并非强项，给了惠而浦打入市场的机会。

而惠而浦进军中国则是其全球化进程中少见的失败案例。反思原因，主要由于其对中国市场成长速度、需求以及竞争对手的认识不足，在产品和渠道上的战略失误，造成了失败的结果。

• 90年代初，中国家电产业已经初具规模，处于快速成长期，而惠而浦与雪花合资后仍坚持生产雪花的原有产品，造成产品积压；1997年建成无氟冰箱生产线时，已经大大落后于其他厂商。

• 渠道方面，惠而浦并未利用水仙原有的渠道，而是巨资打造自己的销售网络，但惠而浦在前期规划、宣传投入的成本较少，在市场推广上接近空白，销售网络虽然建起，但成本高，效果差。

• 中国厂商模仿能力强，制造成本低，众多厂商激烈竞争，如海尔、小天鹅等，惠而浦低估了对手的竞争实力，造成了其在中国市场的溃败。

2013年惠而浦收购合肥三洋再次进军中国市场，近两年在中国收入和利润相比之前有所改善，但离白电第一阵营还有较大差距。根据中怡康零售监测数据，2016年国内洗衣机内销市场中，惠而浦系洗衣机的市场份额仅为7%（海尔33%、美的系28%），面对国内激烈的市场竞争，惠而浦是否能在中国扩大市场份额、站稳脚跟，我们拭目以待。

6.关注国内家电企业国际化投资机遇 6.1. 中国家电走出去正当时，合理的扩张方式和品牌策略是关键

我国国内家电行业日趋成熟，增量空间有限，家电龙头企业已经开始将目光瞄准国际市场并加速国际化步伐。传统家电强国日本的家电产业深度调整也为中国家电企业进军国际市场带来了机遇。面对本国传统家电产业竞争优势的丧失，东芝、三洋等日本家电巨头纷纷开始向创维、海尔、美的出售自己的家电业务。中国目前经济的结构性问题是产能明显大于本土需求量，家电行业亦面临此问题，外向型发展便成为发展方向的必然选择，开拓国际市场，持续将生产优势转化为商业价值也就成为了中国家电企业的必经之路，这与20世纪80年代的惠而浦所面临的格局相仿。

走向世界早在20世纪90年代就已经开始在中国企业家头脑中扎根，1995年海尔就率先提出了要用10年时间冲进“世界500强”的目标，而彼时其收入规模只有500强门槛的1/18。最早提出冲击500强的6家企业中还包括四川长虹。1996年开始，克隆集团、海尔、TCL、长虹便纷纷启动海外研发基地和建厂计划了。

早期家电行业的海外拓展主要以OEM、ODM、海外建设研发中心和制造基地为主，希望以渐进的形式完成海外品牌的构建，在ODM的基础上，可以向OBM和完全自主品牌运营发展。21世纪初的一些并购尝试的失败（例如TCL并购汤姆逊、阿尔卡特等）进一步拖延了中国企业动用并购“武器”的进程。但自主品牌构建的进展同样是令人失望的，中国三大家电巨头的产销量已经领先全球，但是在海外的品牌形象仍旧处于底部的位置，海外消费者对中国品牌的认可度迟迟未见提升。

2009年底，我国政府开始推出一系列Made in China全球广告，试图提升中国制造的形象，最终效果也不甚令人满意。

国内家电企业在海外建厂可以更好地接近海外市场，降低运输成本，适应海外消费者需求，还可以获得关税优势，在部分地区甚至可以进一步降低制造成本。而建立研发中心则可以更好地吸收海外先进技术和理念，推动企业研发能力进步。但是，这两者都不能够帮助企业顺利完成品牌架构的目标。

品牌是一种社会信用，所以品牌的形成需要两个要素的有效结合：一个是好的产品口碑，一个是与产品相对应的企业名称。尽管今日中国制造已经相当精良，但中国制造曾经不佳的产品口碑对海外消费者来说难以忘怀，因而让他们在短时间内接受中国制造已经蜕变的难度尤其大。希望通过中国制造+中国品牌征服海外消费者所需要的付出和耐心可能是超乎所有人想象的。参照惠而浦经验，通过并购海外本土品牌，再嫁接中国品牌的方式，是改变海外消费者认知障碍的最佳手段，中国企业需要解决的核心问题变成了如何更好地完成并购后的资源整合。

实际上，近几年来，中国企业海外并购频繁试水，尽管失败仍旧屡见不鲜，但随着海外并购经验的增加，并购整合成功率也在逐步提升，中国企业家的信心随之不断增强。家电龙头企业对通过海外收购的方式整合全球资源，拓展海外市场的步伐又开始加快了。如海尔收购东南亚三洋、新西兰斐雪派克、美国通用家电，美的收购东芝白电、意大利Clivet、库卡集团等。

我们认为，针对不同市场，国内家电企业可以采取不同的拓展方式。发展成熟度较低，尚未有非常强势本土品牌的东南亚、拉美、非洲等市场可以通过建本土工厂和研发中心，通过产品优势逐步建立品牌优势，获得消费者的认可。而对于发展成熟度较高，且拥有完整品牌序列的发达地区，如北美、欧洲、日韩等，则更适宜采取类似于惠而浦模式的跨国并购的方式打入当地市场，通过本土优势品牌的渠道和品牌形象，嫁接中国制造和中国品牌，通过多品牌运营的方式，最大化市场占有率和盈利能力。

6.2. 重点推荐积极推进国际化并购、协同效应明显的家电企业

根据惠而浦海外专业化并购的经验，我们认为，中国企业未来通过并购借助海外本土品牌与渠道优势进行多品牌运营来拓展海外市场是全球化的最佳方式，若能有效的整合被并购企业的品牌和渠道资源，结合中国企业的优势制造能力，将能够有效地打开市场，扩大份额。

但是惠而浦模式在中国的失败也说明并购发展地模式也存在诸多潜在风险，因此在每个市场的开拓上仍需谨慎，根据各目标市场的实际情况进行适当的战略调整是有必要的。

我们观察中国优势家电龙头公司的海外战略，发现自主品牌构建和海外并购战略共存，但早期的海外拓展以代工和自主品牌推广为主，而最近几年并购行为出现了明显的增加。我们认为，根据惠而浦的全球化经验，海外品牌并购+自主品牌嫁接的模式可能会成为未来的主要发展模式。目前符合这一趋势的主要龙头公司包括：

1）通过收购东南亚三洋、新西兰费雪派克、美国GEA率先完成全球品牌布局的青岛海尔；

2）收购东芝白电业务，德国KUKA，并与韩国酷成和欧洲伊莱克斯开展战略合作的美的集团；

3）收购夏普墨西哥工厂和并获取夏普美洲品牌使用权和渠道资源的海信电器；

4）被SEB收购，有望得到订单转移并通过技术、产品、品牌嫁接拓展国内市场的苏泊尔；

5）与日立深度合作，未来将以合资品牌形式走向全球的海信科龙；

6）目前仍旧坚持自主品牌建设，但对海外市场有战略部署的格力电器。

7. 核心风险：并购整合失败可能产生巨大损失

并购扩张模式的优点在于开拓市场的速度快，可能产生明显的协同效益，降低前期品牌、渠道投入和因竞争产生的潜在风险。但同时也存在较大的不确定性。并购方是否能够有效地整合被并购方的人力和物力资源，将协同效益发挥出来是最大难点。根据对并购的大量研究结果，多元化并购的成功率极低，相关产业并购的整合成功概率较大，大型并购成功的概率较低，小型并购整合成功的概率较高。

并购整合成功可以带来明显的经济利益，但一旦整合失败，并购方面临的损失也往往巨大。