(口碑家电网-2014-11-30)2014年11月29日，复旦管理学奖励基金会授予张瑞敏“复旦企业管理杰出贡献奖”。张瑞敏在颁奖典礼上做了主旨演讲。本文是演讲精华。

       海尔管理创新的主题、难题与破题

       非常高兴能够参加这个以管理为主题的会议。我想向大家汇报一下我们这些年在管理转型、商业模式创新和探索上的一些体会：第一，管理的主题；第二，管理的难题；第三，海尔在破题方面的一些探索。
      主题：自以为非

      关于管理的主题是什么或应该是什么，理论界和实践界有很多种表述。我个人的体会就是四个字——自以为非。

      管理是一个动态的过程。企业面临的情况瞬息万变，必须根据经营环境的变化改变自我、挑战自我、战胜自我。许多人都想把自己的管理做得富有成效，都想把企业经营得基业长青，但这是非常难的。

      我感觉，所有的百年老店都是“自杀”重生的结果。不少百年老店可能“自杀”过很多次，现在干的产业和原来干过的产业很可能完全风马牛不相及。因此，要想富有成效、基业长青，就得跟上了时代的发展。百年老店之所以很难做得到，很重要的一个原因就是要不断地战胜自己。这有点像约瑟夫•熊彼特所说的企业家精神——“创造性破坏”，就是要创造性地破坏曾经的产品、产业，尤其是自己的产品和产业。这就要求我们自以为非，而绝不能自以为是。自以为非，有可能找到新的机会；如果自以为是，百年老店就不可能存在。要么是破坏自我，要么被破坏，没有其他的出路。

      以手机为例，摩托罗拉被诺基亚替代，诺基亚又被苹果替代，本质上就是因为被替代者没有跟上时代的发展：摩托罗拉代表的是模拟时代的技术，诺基亚代表的是数码时代的技术，而苹果代表的是互联网。跟不上时代就只能被淘汰。

     海尔有一句话，“没有成功的企业，只有时代的企业。”做企业不能想着成功，所谓的成功只不过是踏准了时代的节拍。我们是人不是神，不可能永远踏准时代的节拍，不可能所有的机会都眷顾于你，所以只能不断挑战自我。这其中，最重要的就是观念：不要认为我现在是创新型企业，现在是新锐企业，明天也依然会是，后天也会是。新和旧永远是相对的，今天是，明天就不可能再是，或者可能不再是。

      今天我们面临的是移动互联网时代。美国人查克•马丁在《决胜移动终端》一书中写道，“有了移动终端，消费不再需要‘去购物’，他们随时随地都‘在购物’。”从桌面互联网到移动互联网，中间才有几年?!这是非常快的。我认为，不久的将来，物联网将颠覆这一切。杰里米•里夫金（Jeremy Rifkin）在《零边际成本社会》（The Zero Marginal Cost Society: The Internet of Things, the Collaborative Commons, and the Eclipse of Capitalism）指出，汽车、家电等等所有的东西都将连接在一起，每一个物件都内置单一的操作系统，会带来一个协同共享的经济。这可能会改变我们现在的一切，协同共享经济发展得越好，GDP可能就越小，增长得越慢甚至是负增长。

      最近在美国有一本畅销书《大爆炸式创新》（Big Bang Disruption: Strategy in the Age of Devastating Innovation），在中国出版时请我写了一个推荐序。作者用宇宙大爆炸理论来比喻社会发展和企业的创新。“大爆炸式创新”有四个阶段：第一阶段，“奇点”，关键看你能不能抓住机会；第二阶段，“大爆炸”，创新的发展速度非常快，是无法控制的增长；第三阶段，“大挤压”，落伍者的空间越来越少；第四阶段，“熵”，沉寂阶段，也是酝酿新的“奇点”的阶段。这本书说得很有道理。前些年看电商，我们不会想到会有今天这样的发展速度和规模，将来的物联网给我们带来的挑战可能也是翻天覆地的。我们不可能去超越它，只能去适应它。
      难题：自我颠覆及其路径选择

      那么，我们能不能抓住机会，自我突破并再次抓住机会呢？这个非常难，因为我们面临着管理的难题：自我颠覆。虽然大家都会讲“不自我颠覆，也会被别人颠覆”，但是真正做到自我颠覆非常困难。

      原因有两点，第一，原来成功的思维模式成为今天的拖累，用过往的“成功经验”来做新的战略，可能根本不适合，甚至反而会阻碍你的思维。第二，过去优质的资产今天可能变成负债。

      最有说服力的例子，或者说最鲜明的案例就是柯达。很多人认为，柯达是被数码技术击败。我认为，它是被它曾经成功的思维模式和优质的资产所击败。柯达可能是第一批制造出数码相机的，而且最先批量推向市场，甚至在申请破产之后，它的数码技术专利还卖了几亿美金。它在这方面的投入非常大，它也看到了数码技术的创新性，但是它把数码相机投放市场之后，当时发展得不好。受华尔街的压力，它又退出来。虽然胶卷盈利很大，但当数码相机真正发展起来以后，胶卷就没有一席之地了，只能是破产。

     另一个例子是《大英百科全书》。1985年，微软提出来希望把它变成电子版，但未获得授权。1989年，它试了一下觉得挺好，但是后来又说不行，因为如果推出电子版，不但不能盈利还会亏损。但是，当维基百科起来之后，不是赚钱与否的问题，而是有没有立足之地的问题。总之，所有的企业都是这样，原来成功的思维模式和优质资产在转型的时候会成为拖累，海尔也一样，传统企业都是这样。

      假如认准了一定要改，那么要走什么路径？推倒重来肯定不行，那怎么做呢？这是一个很大的问题。《连线》杂志创始主编凯文•凯利写过很多书，提出的很多观念都不错。他的《失控》提出，互联网时代一定是去中心化、零距离的、分布式的。这些观点现在看来都是非常对的。我们邀请他到海尔作报告，之后跟他交流。他有一个理论，我称之为“峰谷理论”：要从一个高峰到另一个高峰，只有先下到谷底才行。现在海尔的白色家电被国际上居第一了，算是到了非常高的“高峰”了，但互联网是另外一个高峰，凯文•凯利主张海尔先从传统白色家电的高峰下到谷底，再攀爬互联网的高峰。然而，假如海尔下到谷底，这一千多亿的营收，上百亿的利润，几万人的吃饭问题，怎么解决？所以，我对他说，你从理论上说得很对，但是实际上做起来很难，也不大现实。

      我们的想法是，把这个企业拆成很多的小公司，把航母变成一个个舰队。海尔在传统经济做到一定的高峰了，现在需要到一个新的阶段，但不是爬一个新的高峰，而是把它完全转变为一个生态系统；不是下一座山，而是把这座山峰改造成森林。而森林是一个生态系统，其间的树木可能每天都有生死，但生态系统却可以生生不息。
      破题：人单合一双赢与创业平台

      这也就引出了第三个问题，即破题，怎么才能打造成一个生态系统呢？

      海尔从2005年9月正式提出“人单合一双赢”模式，到现在9年多时间，以边破边立的方式自破自立、自我颠覆，具体有两个关键点：第一个是战略，第二个是组织。为什么聚焦到这两点？美国企业史学家钱德勒认为，企业成长取决于两个变量：战略和组织，战略服从时代，组织服从战略。打个比方，战略是脑袋，组织是身体；脑袋转向东了，组织也必须跟着转过来。

      海尔的战略转变即从传统的管理模式转向“人单合一双赢”模式。“人”就是员工，“单”就是用户需求，也就是要把员工和用户需求连接在一起。企业要找到用户非常困难，每一个人都要找到客户就更困难，但必须要这样做。

      “人单合一双赢”和传统的管理完全不一样。传统的管理哲学有三个要素：管理主体、管理客体和管理手段。管理主体就是管理者，管理的客体是被管理者（包括人财物），管理手段就是各种管理方式方法，其目的都是为了使管理者更好地管理被管理者。“人单合一双赢”模式完全颠覆了这种哲学。康德说，人是目的，不是工具，但是传统的企业还是把人当作工具，而不是当作目的。时代的发展要求我们改变这种把人当工具的问题。正如管理大师德鲁克所说，21世纪的企业的目标是让每个人成为自己的CEO。

      推进“人单合一”，主要体现为两点：领导和薪酬。首先，传统的领导是金字塔层级式的，所有人要服从领导，而且领导有非常多的层级，高层领导、中层领导、低层领导；领导做决定，下属照办就可以。现在，海尔不是这样，谁是领导呢？用户是领导，而不是科层制体系中的领导；必须要找到用户，为用户创造价值。谁不能创造价值，就没有存在的价值，所以要创业，而不是就业。

      其次，薪酬。过去大企业的薪酬体系非常非常复杂，基本思路是按照岗位和职位来定工资，一般来讲是两块，第一，基本薪酬；第二，奖金。薪酬的高低主要是看你执行上级命令的程度。现在，海尔则是由用户付酬，不是由企业给你开薪酬，而是用户。举个例子，有九万辆卡车为海尔服务，每一辆卡车有一个司机加一个安装工人，过去在管理上非常复杂。现在由用户给你开薪水，这个问题就比较简单了。如果用户点赞多，薪酬就多；如果你做得不好，可能就会被处罚。例如，我们向用户承诺，“按约送达，超时免单”，如果超过约定时间才送达，那送的这个货就不要钱了。免单的钱由谁拿呢？责任在谁就谁拿。目的当然不是为了扣谁的钱，而是促使你对用户提供最好的服务。而且，不是等你回来了通过回访之类的方法来统计，而是直接由用户反馈。“双十一”时，有些用户专门要求在凌晨一点、两点送，最好是送不到，那样几万块钱的货就不用交钱了。这个其实是最有效率的。每个企业都有一个很大的体系来评估用户的满意度，不仅复杂而且容易造假，直接由用户来评价，就把这套体系和人员都免去了。这就是我们的“人单合一双赢”模式。

      海尔现在完全变成了扁平化、去中心化的组织。海尔原来有86000多人，中间管理层差不多一万人，这些都要去掉。互联网上的质疑很大，说是不是裁员了？其实不是，而是转型，要从管理者转变为创业者。当然，转变一个非常大的挑战。对企业来讲，没有中间管理层了，就可以变成一个创业平台。任何人发现了需求，几个人就可以成立一个创业团队。

      这是完全可能的。举一个例子，有几个人在网上注意到，有一些孕妇抱怨有时候坐在沙发上看电视挺不方便，希望能躺在床上看天花板上投射的影像。这几个人认为这倒是一个需求，通过与那些准妈妈们反复交互，就做了一个家用投影仪。技术是从哪来的呢？美国硅谷，技术提供者既可以要钱，也可以提出要股份。关键零部件来自美国德州仪器，制造则是在武汉光谷。熊彼特有一句话，什么叫创新？创新就是把生产要素重新组合起来。互联网时代有一句话，“世界就是我的人力资源库，世界就是我的研发部”，把世界的资源整合起来就可以。其实，这几个人原来就是普通员工，现在创业，形成了概念，找到了这些资源，怎么做呢？首先要有资金。那么，资金在哪呢？一定要找到风投。如果有风投对你感兴趣，说明它有前景。现在，他们开始有风投在投入，这个事就可以做起来。现在，我们这样的创业小团队开始多起来了，当然，都是在海尔的平台上进行创新创业。

      我们还在探索当中。将近十年间，我们试错很多次，也经常犯错。毕竟这是前无古人、没有样板可以参考的探索，不像改革开放初期可以学日本管理，后来学美国的管理。大企业的改革真是没谁可学。2013年，美国管理学会(AOM)第73届年会邀请我做主题演讲，其实并不是说海尔做得有多好，而是在这个领域，大企业都没有探讨。我和IBM的前总裁郭士纳交流，他说，你这个非常好，当初在IBM时也想这么做，但最终没有做，因为几十万人一旦乱了就很麻烦。

      我们相信，这个方向应该是对的。尽管做起来很难，但是我们还是要坚定不移地走下去。《易经》否卦上九的爻辞说“倾否，先否后喜”，我们希望能自我颠覆自我封闭的局面，变成一个通泰的局面，希望能把今天的事做成，也希望中国的企业能在互联网时代获得更大的发展。

      谢谢！