(口碑家电网-2017-04-06)

很多人不明白海尔“人单合一双赢模式”到底什么意思，打个比方吧：过去，海尔是一家大型商场，里面既卖家电、服装、家具，又卖日化、水果、餐饮，几十年来经营还算不错；有一天，这家商场的老板突然冒出一个想法，不再统一经营管理，决定把家电、服装、家具、日化、水果、餐饮等统统发包出去，承包人每年给商场缴纳一定额度的管理费，具体怎么经营商场概不过问，干得好你就发财，干不好你就喝西北风。

3月24日，美国《财富》杂志公布最新一期全球最伟大领袖人物榜单，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏上榜。

对于张瑞敏入选的理由，《财富》给出的解释是：很多CEO称呼员工为同事，还有的叫搭档。而张瑞敏称他的7.3万名员工为“创客”，而且他们是真正的创业者。这是张瑞敏让海尔这个世界第一大家电制造商转型的标志。在改变的过程中重构这个大经济体，其深远意义非世界上其他任何一个公司能比。

就在一周前的3月17日，张瑞敏刚刚做了另外一件事：给斯坦福大学商学院给研究生们上了一堂关于《创建互联网时代颠覆性的管理模式》的课。

在这堂课上，张瑞敏表达了几个重要观点，其中之一，是他认为美国企业把股东放在第一位是个非常大的错误，应该把创客放在第一位，“没有任何股东可以给企业创造财富，只有创客能够创造用户价值。”

他还谈到“硅谷悖论”——创业企业做大了以后又按照传统企业来做，没有创业激情，离市场也远了。

海尔发布的官方稿件称，斯坦福商学院的学生称张瑞敏是“中国教父级企业家”。

在中国，张瑞敏的确是个标志性人物，也是极少数能赢得我尊敬的企业家之一。

一直以来，我对“企业家”的定义极其审慎甚至严苛，在我看来，不是所有的企业管理者都可以称之为“企业家”，95%以上的所谓“企业家”其实只是商人、逐利者而已。

而企业家不同，他要有格局，要有战略和远见，不止会赚钱。

张瑞敏缔造了海尔——一家颇具国际知名度的中国企业。

而且，张瑞敏可能是中国所有企业家中最爱读书以及读书最多的人。

今年，张瑞敏差不多68岁了，按说他可以选择功成身退，将一个辉煌的海尔留在身后，但是他选择了生命不息战斗不止，他希望留给这个世界的不啻是一个海尔。

今天的张瑞敏，目光早已超然海尔企业之上。他最大的心愿，是给这个世界留下一个烙着“张瑞敏”三个字的的管理模式。

诚如他在斯坦福商学院所说，把海尔打造成一个平台，在这个平台上每一个人都能够把自己的价值发挥到极致，是他的奋斗目标。

今天，贴在张瑞敏身上的最大标签，已经不再是海尔集团董事局主席、首席执行官，而是“人单合一双赢管理模式”缔造者。

研究家电，你不可能不关注海尔；关注海尔，你不可能不研究海尔管理模式变革。

我对张瑞敏主导的海尔管理模式变革的看法，经历了一个曲折的过程，从“不甚了解”到“逐渐认知”再到“深度思考”。

除海尔员工之外，外界对海尔的认知仍停留在知之甚少阶段。比如，许多人说到海尔或海尔变革的时候，会习惯性地摇着头说：“唉，概念太多了，不知道海尔在说什么”。

的确，海尔是个概念特别高产的企业，在众多概念中，有一个概念被海尔高频率地使用，那就是“人单合一”（有时也叫“人单合一双赢模式”）。这个概念被认为是海尔企业管理模式变革的理论基础，要想认知海尔变革，这个概念你是绕不过去的，你必须弄明白，否则，你就不可能对海尔企业变革有一个清晰、完整的认知。

那么，什么是“人单合一双赢模式”？

海尔官方给出的正式解释是这样的：“人”即员工，“单”是用户需求,不是狭义的订单。“人单合一”即让员工与用户融为一体。而“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值。

如果你还不明白，我给你翻译一下，就是说：过去海尔给员工发工资，现在不发了，大家自谋生路吧，有能力你就赚大钱，没能力你就喝西北风。

这就是海尔的“人单合一”。

海尔方面的表述比较洋气：“所有权力给员工，第一是决策权，员工自己决定做什么，不需要上报。第二是用人权，想用什么样的人，自己决定。第三是分配权，自己决定开多少薪酬，前提是创造相应的价值。”

依据海尔的说法，其管理模式变革始于2005年，至今已11年有余。11年来变革效果如何？

数据最有说服力。我们来看一组数字：2005年（也就是海尔开始管理模式变革那一年），海尔集团营收首次突破1000亿元（营收刚过1000亿，姑且以1000亿元计算）；那一年，华为的营收是59亿美元，以当年汇率计算，折合人民币约488亿元。也就是说，2005年，海尔集团的营收是华为的两倍还多。

11年后的2016年，华为实现营收5200亿元人民币，海尔集团的数字尚未公布，我估计在2450—2500亿元之间（其中包含2016年海尔对GEA收购之后的并表）。也就是说，11年之后变成了华为营收是海尔集团的两倍以上。

再换一个角度。2005年，海尔集团实现营收1000亿元，有趣的是，2015年，海尔集团的营收差不多正好是2000亿元。这意味着，在过去十年，海尔集团的年均复合增长率只有7.2%。

7.2%是什么概念呢？就是和其间中国GPD平均增长率大致相当，海尔既没有跑赢GDP的大盘，也没有跑输GDP的大盘。

于是问题来了：海尔长达11年的管理模式变革，并没有很明显地从经营业绩层面体现出来，这是为什么？

须知，在2005年之前，海尔官方一直对外宣传其年均增速保持在23%以上，怎么到了变革的年代，速度反而慢下来了？而且一慢就是十年？这是一个值得深思的问题。

虽然止于目前海尔仍然是中国整体营收最高的家电企业，也是中国最具国际影响力的家电品牌，但不得不承认，过去11年海尔的发展并不理想。

过去11年，主要竞争对手和海尔的差距不是拉大了而是缩小了。

于是，下面这个问题成为不可避免：为什么张瑞敏执着于海尔企业管理模式变革？

张瑞敏的变革逻辑是这样的：传统企业管理模式诞生于工业革命时期，距今已有二百五十多年的历史，而今天我们已经进入移动互联网时代，旧时代诞生的管理模式已经不适应今天的企业生存环境，必须实施彻底的变革。

从纯粹理论层面讲，张瑞敏的逻辑无懈可击。

现实却又没那么简单。

企业管理模式变革，一定要把原有模式打碎重建吗？

这是一个极其严肃的管理学课题，任何人都不可以随便给出答案。

对海尔管理模式变革，张瑞敏本人持较为开放的态度，他甚至说过：“我生怕没人质疑”。

质疑是关注的表现形式；没人质疑，可能意味着没人关注。

海尔变革的原则，是把“把航空母舰变成联合舰队”，海尔称之为“砸组织”（相对于多年前的“砸冰箱”），把既有企业拆解成一个个小微公司，从而转型成为一家平台型公司。

于是，有人提出一个十分尖锐的问题：制造型企业能改造成为平台型公司吗？

大家都知道，阿里巴巴是一家杰出而成功的平台型企业，但请不要忽视一个基本前提：阿里巴巴是一家商业企业。

为什么一定要把航空母舰拆解成联合舰队呢？航空母舰有航空母舰的价值，联合舰队不能替代航空母舰。我们知道，一有战事美国总统就会习惯性地问：“我们的航母在哪里？”他怎么不问：“我们的联合舰队在哪里？”

事实是，今天，我国也在制造航空母舰。

小公司有小公司的优势，大公司有大公司的优势。而且，每一家小公司都希望有一天自己能成为大公司，大公司没什么不好。

有一个问题我同样百思不得其解：小微公司和海尔之间并非隶属关系，如果小微公司自己能活得很好，它们为什么要留在海尔体系之内呢？

海尔维系众多小微公司的向心力是什么？是海尔这个品牌？还是与集团之间的资本关系？

这几年，我一直关注、研究海尔变革，随着观察和思考的深入，很多问题挥之不去。遗憾的是，海尔从不对外界提出的疑问给予回应。

海尔并非不关心外界对它的看法。比如，海尔特别在乎西方商学院对它的评价，这几年，张瑞敏接触的人，基本上都是西方商学院的人，给人留下“寻求西方管理学界为至背书”的印象。

有趣的是，西方企业对海尔管理模式变革的兴趣远远不如西方商学院那么高。另一面是，海尔对西方管理学界的重视程度远远高于对中国本土管理学界的重视，这算“墙里开花墙外香”吧。

对此，我的理解是：西方商学院作为纯粹的教学机构，一向具有研究典型案例的传统，这也是西方商学院比中国商学院更有远见的一面，他们会跟踪、研究全球管理学界最新动向、最新案例，但这不意味着他们对研究对象的认肯。

事实上，西方商学院对案例的研究，并不局限于成功案例，也包括失败案例。他们甚至认为，失败案例的研究价值更高，可以防止下一次失败的发生。

显然，海尔对西方商学院格外看重，有点“多情”的意味。

概括而言，这几年，我对海尔变革的思考，沉淀出三大问题：

1、海尔大变革的十年，恰恰是海尔发展最慢的十年，这个怎么解释？

2、海尔管理模式变革推行至今已愈11年，为什么全世界仍然只有海尔一家企业如此变革而无企业愿意复制这一模式？

（特别备注：海尔官方表述称，“全球范围内，员工超过1万人的大公司，没有一家进行过像海尔如此大的变革”。）

3、对于今天的海尔来说，管理模式大变革果真是必须且当务之急的吗？

必须承认，海尔是一家优秀的中国公司，正因为其优秀我们更愿意将它和优秀企业比如华为对比。

但是，作为华为掌门人的任正非，从不曾表示“管理模式已成为制约华为企业发展最大障碍”。

进一步想，走在全球管理学界前面的欧美国家，当真没有发现管理模式及商业模式的价值？只等着中国企业去发现然后站起来为我们鼓掌？显然不是这样。在西方管理学界看来，传统管理模式远没有到必须打碎重建的时候。

今天，我越来越认为，没有证据表明传统管理模式是制约企业发展的最大障碍。事实上，当今世界99.99%的企业依旧沿用传统管理模式，仍然诞生了众多伟大的企业，名字多到无需我举出例子，你能想到的每一个基本都是。

可以说，这些年海尔有意无意地夸大了管理模式变革对企业的意义与价值，就好像乐视有意无意地夸大了商业模式设计对企业的意义与价值一样。

据说，在斯坦福的课堂上，张瑞敏讲了这样一段话：“中国企业过去特别崇拜微软，但现在微软老了，不但没有太多创新，还不断收购创新公司。收购不是为了发展，而是为了减少对自身的威胁。”

张瑞敏这段话背后的含义是：海尔要做一家永远不老的企业。显然，这不符合社会规律。

这个世界没有不老的人，也没有不老的企业。而且，老企业不等于坏企业、失败的企业，比如，日本有几万家企业超过150年的历史；在中国，这类老企业叫“老字号”。

乔布斯曾经说过一句非常非常精彩的话，他说：“死亡是生命最伟大的发明。”因为只有不断地死亡，才有不断地新生。如果这个世界只有生而没有死，那这个世界就太可怕了。

对于今天的中国制造企业来说，什么最重要？当然是技术和创新，对此，华为高层曾经有过相关表述，有兴趣的可以在网上找一找。

谁是市场第一竞争力？当然是产品。产品来自技术，而技术来自研发。没有领先的产品就不可能有领先的市场，没有领先的技术就不可能有领先的产品。就是这样一个逻辑关系。

为什么硅谷创新型企业诞生之初，无一把管理模式设计放在第一位而是专注于技术与产品研发？因为它们普遍认为，过多地关注模式将很难建立研发能力。

事实是，海尔“砸组织”的弊端已经显现出来，众多小微公司以逐利为目的，根本没有承担重大科技攻关的能力，直接导致海尔重大创新能力不足。

近年来，张瑞敏反复讲到一个观点：“全世界都是我的研发中心”，意思是海尔不具备技术创新能力，可以通过寻求外部整合的方式获得。技术整合固然必要，但自己没有研发能力真不行。

在前不久召开的AWE上，海尔对外透露，将尝试将“人单合一”模式复制在美国GEA身上。我认为，这是一个值得高度关注的动向。我同时认为，这是一步险棋。

首先，“人单合一”最显著的特征，是将原本应该由企业承担的风险向员工转移，这正好和西方工会维护的员工利益背道而驰。须知，西方企业的工会组织特别强大，一旦认为企业行为有可能伤及员工利益，就会站出来阻挡企业行为的发生。这样的例子已经发生过，当年TCL收购法国汤姆逊彩电业务之后，试图减员降薪，结果遭到工会组织强烈抵制。